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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,PDCA,基本原理与实践,1,1,、,“,管,”,的本义,2,、,“,管,”,的本义,3,、,“,管理,”,的本义,中国人的造字,-,仓颉造字,中国人的造字,-,仓颉造字,“,管,”,的本义,我们要探索中国特色的管理体系，那么，中国特色的管理是什么？从,“,管,”,字开始讲起。,“,管,”,的本义是什么？要讲,“,管,”,，先要讲,“,关,”,和,“,键,”,。,“,关,”,是什么？古代人称之为闩，进门以后要插上闩。这个闩还非常复杂，你们看繁体的,“,關,”,字，古代门内的闩是多么复杂，还用丝把它绕着。我小的时候，家里也有类似这样的门，有暗闩。一般人上我们家想开那个门，是打不开的。为什么？有暗闩。你用小指头点一下，门就开了，如果不知道暗闩，你是打不开的。出门呢？必须上锁，键为锁。古代的,“,键,”,是,“,木,”,字旁的,“,楗,”,，也就是说，开始的锁是用木做的。,中国人的造字,-,仓颉造字,那么，钥匙呢？钥匙是竹子做的，所以管的本义是钥匙。同时它还有另外一个用途，吹的乐器有一种叫籥，与笛子相似，与笙相似的。管为钥匙，所以以后用铜做的锁、用铁做的锁，锁的钥匙还是像管子。,为什么管为钥匙？大家在电视剧上能看得到，管家、管事、管库，他们管什么？管钥匙。在电视剧上还有这样的情节，一个大家族的家长，他要将家交给另外一个人，怎么交呢？不是把一个家往这个人身上一放，而是交他一串钥匙。中国的东西都是有来历的。,中国人的造字,-,仓颉造字,又，从竹,官声，圆而细长中空的东西,。基本作用为导流，引导交流之用。所以,“,管,”,的本义有沟通、疏通的意思。,中国人的造字,-,仓颉造字,分享几个词：管道、管路、管带、管家、管事、管教、管理、管辖、管制。,中国人的造字,-,仓颉造字,“,理,”,的本义,辞源,前五个义项是：,1,、治玉。,2,、治理。,3,、治疗。,4,、温习。,5,、文理，条理。哪个义项是,“,理,”,的本义？哪些义项是,“,理,”,的引申义呢？从,“,理,”,的造字结构看，从玉，里声，是个形声字，,“,玉,”,是形符、为玉石，与本义有关。,“,里,”,为里面、里边，表示内部内在。从文献资料看，,说文,：,“,理，治玉也。,”,意思是加工玉石，把玉从璞石中剖分出来，顺着内在纹路剖析雕琢，引申为纹理之意。,韩非子,和氏,：,“,王乃使玉人理其璞而得宝焉。,”,以字形与文献为推，可以判断,“,治玉,”,是,“,理,”,的本义。因为,“,治玉,”,是雕琢玉石，对玉进行加工，由此又引申出,“,治理,”,、,“,治疗,”,、,“,温习,”,、,“,文理,”,、,“,条理,”,等意义，这些意义都是,“,理,”,的引申义。,中国人的造字,-,仓颉造字,“,理,”,的,本义,在现实中，玉往往不是直接呈现在世人面前，而是被石头紧紧包裹在里面，或者只露出冰山一角，这就需要有识之士能够透过表面现象来还原事物本质。故,“,理,”,为平凡中蕴含的奥秘，现象中隐含的本质，即道理、真理、规律。又,“,王,”“,里,”,为,“,理,”,，意喻王者为理，所以中国人讲：有理走遍天下，无理寸步难行。,分享几个词：纹理、物理、情理、道理、天理、地理、法理、理想、理智、理由。,“,管理,”,的本义,“,管理,”,就是两方面：一是制约，防止超越预先设置的范围（制度）；二是做事，按照事物本身的规律来实施主观的意图。,中国人的造字,-,仓颉造字,管理（,man-age-ment),所,谓,管理，是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）过程。,管理是由维持及改善这两个轮子构成。维持是保持现有水平改善是打破现状，建立新的方式、方法、从而获得更大的增值。,所谓管理者，不仅仅是指在公司组织体系中经理、主管等具有中高等职务的人员，也包括在工作单位中能管理数人，能指挥数人，能教育数人的最基层的班组长。,管理者职责：辅佐上级；激励与培育部属；确保组织目标的完成；解决问题创造竞争优势。,任何一个管理活动必须经历一个,PDCA,循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成,!,P,D,C,A,管理过程,PDCA Cycle,P,计划 （,PLAN,）,D,实施 （,DO,）,C,检查 （,CHECK,）,A,处置 （,ACTION,）,PDCA CYCLE,：又称戴明环,它是在国内得到广泛应用的一种管理工作方法,它是由美国著名的质量管理专家,E,。戴明博士提出的,.,一个,PDCA,管理循环,PDCA,循环构成：,PLAN,计划,计划的步骤,:,1,、计划的标的物及其必要性,2,、把握现状,3,、设定目标,4,、实施计划的推进组织及方法,5,、实施计划的教育资料,6,、管理项目,7,、预算及评估收益,“,好的开始是成功的一半,”,计划,(PLAN),是管理活动中最为重要的阶段,此阶段要多下功夫,反复推敲、探讨,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较,选择一个较好的方案,(,或融合数个方案优点的方案,).,失败的计划浪费人力、财力和时间,.,P,计划阶段,:,明确所要解决的问题或所要实现的目标,并提出实现目标的措施或方法,.,PLAN,计划,做计划的注意事项：,1,、要认清目的，即计划项目、计划目标,2,、要充分掌握与计划有关的事项,3,、现状分析,4,、以,5W2H,法从事思考,5,、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用,6,、做成实施方案及实施时间,7,、可分阶段性，但要有连贯性,8,、应有数据可衡量及成果评估,PLAN,计划,做计划的工具：一般在做计划时可以运用以下两种思考方法,:,1.5W2H,法,2.,因果图法,(,鱼刺图、鱼骨图）,PLAN,计划,5W2H,5W2H,法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。,5W,分别是：,1)Why,：为什么要做这件工作？,2)What,：内容是什么？,3)Where,：在哪儿做？,4)When,：什么时候来做？,5)Who,：由谁来做？,2H,分别是：,1)How,：怎么做？,2)How much,：要花多少时间或其他资源？,PLAN,计划,5W2H,类型,/5W2H,说明,对策,主题,做什么（,what,）,要做的是什么？该项任务能取消吗？,取消不必要的任务,目的,为什么（,why,）,为什么这项任务是必须的？澄清目的,位置,在何处做 （,where,）,在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？,顺序,何时（,when,）,什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？,改变顺序或组合,人员,谁来做（,who,）,谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？,方法,怎么做（,how,）,如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？,简化任务,成本,花费多少（,how much,）,现在的花费是多少？改进后将花费多少？,选择一种改进方法,PLAN,计划,5M1E,法,因果图法,(5M1E,法,),：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。,问题特性,环境,(environment),机器,(machine),材料,(material),方法,(method),人员,(man),管理,(management),PLAN,计划,5M1E,法,电着不良,环境,(environment),机器,(machine),材料,(material),方法,(method),人员,(man),管理,(management),工作记律差,培训不足,未按操作规程操作,工件本身不良,油太多,材质不好,槽液不良,电泳不良,前处理不良,停线时间太长,电压不稳,炉温太高太低,着荷方法不良,没有研磨挂针,槽液温度不足,粉尘太多,气温过高过低,对人员的管理,对设备的管理,事故的处理,例：,电着,不良原因分析图,DO,实施,贯彻落实计划中的措施和方法,实施步骤及注意事项,1,、对相关人员实施教育,2,、按计划中的组织将管理活动分担,3,、全员参与改善提案,4,、过程中如有异常应及时处置,5,、认真记录相关数据资料,6,、实时报告进展情况,P,D,CHECK,检查,步骤,:,1,、确认是否按计划日程实施,?,2,、确认是否能按计划达成预定目标,?,3,、那些方面出了问题,?,那些做的比较好,?,4,、分析实施阶段的失败事例,纠正错误,.,5,、评价优秀事例,在管理范围内横向展开,.,P,D,C,对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验。,ACTION,处置,P,D,C,A,检查结果与计划比较,结果与计划相符,结果与计划不符,整理总结汇报,标准化,鱼骨图分析原因,新的,PDCA,循环,把成功的经验加以肯定，变成标准，分析失败的原因，吸取教训，以此为依据，进入下一个,PDCA,循环！,PDCA,循环,PDCA,循环既适用于解决企业整体的问题，又适用于解决企业各部门的问题，也适用于解决班组或个人的问题。它的四个阶段并不是孤立运行的，而是相互联系的，,PDCA,循环具有以下特点1.,大环套小环，小环保大环，互相促进。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的组成部分，是上一级循环的落实和具体化。,PDCA,循环通过各个小循环的不断运转，推定上一级循环直至整个循环持续运转起来，从而把企业管理工作有机的结合在一起,;,PDCA,循环,2.PDCA,循环每转动一周就上升一个台阶，犹如在爬,“,楼梯,”,。每经过一次循环，一些问题就会得到解决，质量水平就会上升到一个新的高度，就有了新的更高的目标，在新的基础上继续,PDCA,循环。如此循环往复，质量问题不断得到解决，产品质量和管理水平就会不断得到改进和提高；,PDCA,循环,PDCA,循环,3.,在,PDCA,的每一个阶段中又包含着一个,PDCA,的过程；,4.PDCA,循环的转动不是哪一个人的力量，而是集体的力量，是整个企业全员推动的结果。,5.,统计的工具,PDCA,循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为,“,四个阶段,”,、,“,八个步骤,”,和,“,七种工具,”,。,四个阶段就是,P,、,D,、,C,、,A,。,PDCA,循环,八个步骤是：分析现状，发现问题；分析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施；,为什么要制定这个措施？,达到什么目标？,在何处执行？,由谁负责完成？,什么时间完成？,怎样执行？执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；把没有解决或新出现的问题转入下一个,PDCA,循环中去 解决。,PDCA,循环,通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。,如下图所示，一个,PDCA,循环一般都要经历以下,4,个阶段,(,图,1,所示,),、,8,个步骤。,PDCA,循环,阶段,步骤,质量管理方法,NO.,管理内容,P,阶段,1,分析现状，找出质量问题,排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ,法,矩阵图法,2,分析产生质量问题的原因,因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法,3,找出影响质量问题的主要因素,排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ,法,实验设计法,4,制定措施计划,目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法,D,阶段,5,执行措施计划,系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法,C,阶段,6,调查效果,排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验,A,阶段,7,调查效果,标准化,制度化,KJ,法,8,提出未解决的问题,转入下一个,PDCA,循环,PDCA,循环运用举例,以下举一个,PDCA,的生活实例。健身俱乐部李先生作为专业减肥师在协助希望减肥的王女士制定并实施一套行之有效的训练方法。他们的目标是设计一套能够在每周有四天出差的情况下可行的训练时间表。如何知道获得了改进呢？改进可以用她训练的频次、坚持的时间、血压的变化三个指标来衡量。如何才能获得改进呢？两人需要制定一个计划，并且这个计划在她旅行期间也要得到实施。第一次,PDCA,循环 策划：考虑到王女士每周四天出差在外，李先生建议王女士进行每天,20,分钟跑步训练。为了能够在旅行期间不间断训练，王女士需要预定有健身房的宾馆。,PDCA,循环运用举例,实施：李先生讲解了跑步过程中的注意事项王女士尝试每天,20,分钟的跑步训练，她发现这个训练对她来说有些剧烈，跑步结束后，身体有不舒服的感觉，而且不是每家宾馆都有健身房。检查：王女士两周只练习了,10,天，有两天因为出差没预定上有健身房的宾馆，没有训练，最后两天由于感觉比较累，没有训练。她训练的积极性不是很高，而且预约不到有健身房的宾馆也是个问题。王女士需要改进这个训练计划。,措施：李先生建议以户外散步的方式避免剧烈运动的不适。第二次,PDCA,循环,PDCA,循环运用举例,策划：每天散步。为了提高散步的兴致，改善散步时的心情，王女士决定买一条狗。在家时候，每天早晨散步溜狗；如果出差，狗由她先生照顾。实施：王女士几乎每天都可以散步她发现溜狗感觉很不错，如果在家，每天都能大约坚持,45,分钟，在出差时，她经常在市里转转，差不多每次都有这样的机会。检查：王女士两周练习了,13,天，每天最少,20,分钟。早晨的新鲜空气让她感觉溜狗非常愉快，她的血压也开始降低了。措施：王女士现在已经发现了可行有效的训练计划，她决定继续保持这个练习,溜狗,+,步行市内观光。,PDCA,循环运用举例,就这样，王女士经过两次,PDCA,循环，找到了可行有效的训练计划。这个例子或许能够说明,PDCA,循环是如何为管理体系的每个过程提供改进框架的。,PDCA,举例,-,培训下属的有效步骤,团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循循环。,（一）确立培训的需求确立培训的需求，可分成三个档次：,如图，第一条线和第二条线之间，这就是培训需求的分水岭，目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培训需求，按培训需求可以制定培训计划。,（二）培训计划的六个层面培训计划可以分为六个层面。,准备、呈现、试做、追踪,员工成长,5,个层次,PDCA,例二,目标管理,目标管理过程图示,