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关于绩效管理工作赴国家质检总局的调研报告
　　9月12日上午，办公室主任余勇带队，办公室督查处和法规司有关同志参加一行5人到国家质检总局进行绩效管理专题调研，调研报告如下： 
　　一、质检总局绩效管理工作概况 
　　2009年6月，总局党组决定运用质量管理体系对总局机关和认监委、标准委实行规范化、科学化管理。至同年底，先后编制了总局质量管理手册和43个程序文件、212个工作指导书、632个岗位职责说明书，建立了一整套职责清晰、相互衔接的机关运行管理规范，质量管理体系为实施绩效管理奠定了扎实基础。 
　　2011年6月，质检总局被确定为“国务院机构机关工作绩效管理”试点单位，也是试点单位中唯一实行垂直管理的部门。实施绩效管理后，质量管理体系照常沿用，并做到二者相互促进、相得益彰：质量管理体系强化工作规范、流程和标准的建设，侧重于对过程的控制；绩效管理则加强对工作目标、任务和要求的完成，侧重于对结果的管理。2011年，总局在机关各司局实施绩效管理，并确定3个直属事业单位为联系点，选择6个直属局进行试点。2012年，总局机关21个司局将绩效考核延伸到处室及个人，并在14个事业单位、35个直属局全面推行绩效管理。2013年，绩效管理工作由人事司转到办公厅，并与质量管理体系整合，成立副司级的机构—“质量管理体系与绩效办公室”，专门负责此项工作。 
　　二、绩效管理组织领导和指标体系 
　　（一）组织领导 
　　质检总局高度重视绩效管理工作，并在组织机构和领导配备上给予大力支持。在总局层面，成立绩效考核领导小组，由总局纪检组长任组长，办公厅主任任副组长，法规、人事、纪检、机关党委等内设机构副司级领导任成员，领导小组负责绩效考核的组织领导，推进绩效考核工作，研究解决绩效考核工作中的重要问题。成立质量体系与绩效办公室（以下简称“绩效办”），为副司级机构（6人），隶属于办公厅，承担领导小组日常工作，负责绩效考核工作的组织实施，研究和协调处理绩效考核工作中具体事宜。此外，要求各内设机构、各直属单位和各直属局都要成立绩效考核领导机构，每个单位明确一个副司级联络员，明确一个处（室）并确定专门人员负责绩效考核工作，绩效考核和质量管理体系工作尽可能由一个处（室）来承担，将二者真正整合起来。绩效办考核到各司局级单位，各司级单位考核到处和个人，但其考核方案、考核指标和考核结果要报绩效办备案，且考核处和个人的指标必须紧紧围绕考核司局的重点工作设置。 
　　（二）指标体系 
　　质检总局绩效考核的对象包括内设机构、直属局和直属单位三类。在考核内容和考核指标上，既有共性和通用的，也有个性和专用的。 
　　对机关内设机构的绩效考核，包括重点工作、共性基础工作、综合评价、突出成绩加分、下调等级一票否决五项内容。其中重点工作占50分，指标来源于年度工作报告的任务分解、党中央国务院下达的工作、总局重点工作、党风廉政建设重点任务等。对每个内设机构的重点工作考核必须涵盖每个处（室），没有的要进行补充。每个考核指标都要依据其难易程度、社会影响等一步一步赋分，其中，过程性工作赋分不得超过1/3。对每个内设机构的考核指标不得少于15条，由各内设机构根据上述原则提出后，报请分管局领导审定后报绩效办。共性基础工作占30分，是涉及各内设机构共同遵守和公共运转的指标，由综合管理的司局提出。共性基础工作指标必须是机关工作中比较核心、关键，且比较薄弱、存在问题的，通过指标设置和考核，使大家能够努力改进，指标设置必须能够拉开档次，凡是往年大家都得满分的指标，今年不得再列入考核指标。综合评价占20分，由总局领导、质检两局（直属出入境检验检疫局、各省质量技术监督局）、两委（国家认监委、国家标准委）、直属单位、其他司局对内设机构进行评价。突出成绩加分有两种情形：一是受到党中央国务院、相关部委（局）以及其他省部级单位表彰和表扬；二是有重大创新成果。下调等级一票否决有三种情形：一是有重大质量安全问题；二是有违法违纪问题；三是其他造成重大负面影响的问题。 
　　对直属局的绩效考核，也包括重点工作、共性基础工作、综合评价、突出成绩加分、下调等级一票否决五项内容。今年，总局对直属局的重点工作指标进行了较大力度的改革和精简，考核指标由去年的71条精简为29条。紧密结合“直属检验检疫局”的职能和工作重点，抓关键职责和任务，抓核心目标和要求，在“检验检疫”这一主要职责上下功夫，从中提炼出最能反映各项工作开展情况、牵一发而动全身的指标。经过反复研究分析，在涉及业务工作环节中提炼出8个“检出率”指标，大大压缩了其他性质的指标。这些指标下发到直属局后，得到强烈反响，大家认为“检出率”指标既命中要害，抓住了关键和重点；同时又非简单指标，反映了各直属局的监管水平、工作细致程度、总体思路、工作方式、对企业的放射面等方方面面的情况。在具体考核时，综合考虑人员编制、国外通报率、工作对象和地方政府评价等考核因子，且按照各直属局的“平均值”进行分值折算。使用“检出率”这一指标后，改变了以往考核结果中沿海地区占据较大优势的局面，许多中部和西部地区进入“优秀”序列。“检出率”的考核数据均能从信息系统的数据库中随时自动提取，便于日常监督和指导。对直属局的共性基础工作考核，类似于对机关内设机构的考核，仅有部分指标不同。对直属局进行综合评价的主体包括总局领导、总局部门、地方党委政府、工作对象四类，有别于对机关内设机构的评价主体。地方党委政府评价方式，往年采用的方式类似气象工作地方政府评价，即由质检总局直接将评价表发函到地方党委政府。鉴于这种方式的弊端，质检总局计划在今年采用第三方评价的方式，即委托第三方机构进行评价，确保地方党委政府评价的科学性和客观性。直属局的突出成绩加分有四种情形：一是获党中央国务院、中央国家机关、省级党委政府表彰和表扬；二是全国文明单位；三是获得国家或者省部科技进步奖项；四是具有其他重大突出贡献。直属局下调等级一票否决情形与机关内设机构相同。 
　　对直属单位的绩效考核，也包括重点工作、共性基础工作、综合评价、突出成绩加分、下调等级一票否决五项内容。重点工作由直属单位自行设置考核指标，但总局下达的重点工作、业务司局下达的重点工作必须列入考核指标。其中，人员编制在100人以内的直属单位，重点工作指标不得少于15条；人员编制在100-200人的直属单位，重点工作指标不得少于20条；人员编制在200人以上的，重点工作指标不得少于25条。对直属单位的共性基础工作考核，类似于对机关内设机构的考核，仅有部分指标不同。对直属单位进行综合评价的主体包括总局领导、认监委、标准委、各司局。直属单位突出成绩加分包括三种情形：一是获党中央国务院、中央国家机关、省级党委政府表彰和表扬；二是获国家或省部科技进步奖项；三是具有其他重大突出贡献。直属单位下调等级一票否决情形与机关内设机构相同。 
　　三、绩效管理考核方式、结果运用和信息化建设 
　　（一）考核方式 
　　分类考核。为了在一定程度上避免由于各单位工作性质差异而导致的考核结果的差别，质检总局在考核方式上采取了分类考核的方式。将总局机关分为内部管理司局、业务管理司局两类；将事业单位分为科研单位、为总局服务的中心、面向系统和社会的单位三类；将直属局分为东部、中部、西部三类。机关、事业单位、直属局三个列队先各自考核排名，每个列队中选出第一名作为总局绩效考核的前三名。之后，再将三个队列集合成一队按照分值进行排名。其中，总局机关优秀等次有7名（共21个司局）、事业单位优秀等次有5名（共14个事业单位）、直属局优秀等次有12名（共35个直属局）。 
　　规范考核。在考核程序上，将日常考核与年终考核结合起来。依托绩效考核信息系统加强日常考核，承办单位随时填报完成情况，绩效办进行日常查看和问题分析，对于完成过慢的提出加快工作进度的建议，对于完成较快的分析其是否存在指标设置不合理的情况，并相应提出建议。每年7月或10月进行绩效工作进展情况通报，提醒各单位对照检查。对于在实施过程中出现的问题，及时反馈承办单位进行整改。年终考核一般于每年12月开始，考核数据尽量通过信息系统的数据库自动提取，不让各单位重复上报，不到现场进行考核。 
　　（二）结果运用 
　　质检总局年终绩效考核结果分为四个档次，即优秀、良好、合格、不合格。其中，进入优秀等次的单位要求总分在90分（含）以上，排名居前，年度重点工作和共性基础工作得分不低于90%。进入良好等次的单位要求总分在80分（含）以上。合格等次要求总分在60分（含）至80分之间。不合格等次的总分在60分以下或被一票否决。 
　　质检总局严格绩效考核结果运用，根据考核结果确定干部年度考核等次及主要负责人年度考核等次。绩效考核为优秀的，该单位主要负责人必定为优秀，且该单位优秀公务员比例可占到22%；绩效考核为良好的，主要负责人可以为优秀，也可以不是优秀，还需综合考虑职工打分、领导评议等其他方面情况来确定，该单位优秀公务员比例可占到18%；绩效考核为合格的，主要负责人不得为优秀，该单位优秀公务员比例为15%；绩效考核为不合格的，要对主要负责人进行诫勉谈话，该单位优秀公务员比例为12%。 
　　（三）信息化建设 
　　相比于气象部门的考评信息系统，质检总局的绩效信息系统功能更加强大、信息更加丰富、提取更加快速，实用性较强的信息系统为绩效管理工作提供了有力支撑和保障，为绩效管理工作的日常监管和年终考核提供了极大便利。比如，将日常工作通过选择钩对进入绩效考核系统后，该项工作的每一步进展都在系统中自动留下痕迹，成为考核的依据。将机关各司局的各类公文办理情况自动汇总统计，显示出每个环节办理的时间及是否逾期、逾期时间，并与上月进行比较，提醒各单位改进文风和会风，共同加强对文件和会议的管理。 
　　四、绩效管理特色和启示 
　　通过调研学习，我们感到质检总局的绩效管理工作很有特色，有些思路和做法值得认真学习借鉴。 
　　第一，绩效管理与质量管理体系共同使用，提高科学管理水平。质检总局党组高度重视科学管理工作，充分发挥绩效管理与质量管理体系各自的优势与功能将二者共同作为科学管理的重要手段。质量管理体系使每个岗位、每件工作、每项职责都规范化、标准化，确保岗位更换、人员流动后工作质量不下降。绩效管理在质量管理体系的基础上，加强了对党中央国务院和总局党组决策部署的执行力，确保各项决策部署有效落实，并使得各单位目标明确、心志一致，提升了总局科学管理的能力和水平。总局党组将质量管理体系和绩效管理作为“一把手”工程，最初由质检总局党组书记、局长任绩效管理领导小组组长，在理顺关系并得到大家认可之后更换为纪检组长，充分说明了绩效管理工作在全局运转中的重要性。 
　　第二，绩效管理延伸到处和个人，实行全员绩效。目前，质检总局是我们所了解到的唯一将绩效管理延伸到处和个人的单位。将绩效管理延伸到处和个人，并将绩效考核结果与单位主要负责人年度考核等次、单位优秀公务员比例确定挂起钩来，使得绩效管理不再成为一个部门、一个单位和单位领导的事，而成为了每个处、每个人的事，与每个人的利益密切相关。将总局的工作目标分解成为每个司局、每个处、每个人的工作目标，真正做到认识和行动高度一致。也使得绩效管理工作深入人心，人人关心绩效管理，人人理解绩效管理，人人推动绩效管理，形成绩效管理的良好氛围和环境。 
　　第三，绩效管理工作不断改革创新，务求科学性实效性。自2011年开展绩效管理工作以来，两年的时间里在工作思路、工作力度、工作方式等方面不断探索改革，不断推陈出新，每年都有大的改进、调整和进步。2011年仅在机关和部分直属局进行试点，到2012年就全面推行；2012年直属局的重点工作指标有71条，到2013年就调整为29条，并在国家绩效管理工作职能有所调整的背景下，将总局绩效管理职能由人事司划转到办公厅，跟进步伐很快；根据目前地方政府评价、信息填报等方面存在的一些不足，已提出2014年拟改进的思路和措施。质检总局及时发现问题、及时改进完善的做法给调研组留下深刻印象。此外，质检总局的一些做法也非常具有借鉴意义，比如对直属局考核指标进行精简、共性基础工作指标确定和遴选的思路与方法，这些都为解决气象部门绩效考核中存在的指标过多、分值拉不开档次、日常考核都得满分、地方政府评价不客观的问题提供了有益启示。 
　　五、思考和建议 
　　通过调研学习，提出如下建议。 
　　第一，借鉴质检总局做法，精简气象绩效考核指标，突出考核重点。针对基层气象部门长期反映的气象绩效考核内容过多、重点不够突出的问题，切实精简气象绩效考核指标。从导向上，不按工作任务量赋分，不引导各单位加大任务分解的细化程度。对于全国气象局长会议重点任务，只要求各单位提出具体考核的指标，而并不一定每一项任务都进行细化分解成众多繁杂的细化任务。可以选取部分直属单位和省（区、市）气象局为试点，遴选最能反映其工作职责和任务的关键指标，压缩其他性质的指标，比如，对国家气象中心遴选出“天气预报准确率重大气象灾害预报率”等指标。对于日常工作考核，采取扣分机制，凡日常工作没有明显差错、推诿等情况的，不予扣分。对于已纳入一票否决的事项，已列入重大专项工作的，不再重复纳入绩效考核指标。自2014年开始，逐年递减考核指标15-20%，力争用2-3年的时间建立起科学合理、重点明确的考核指标体系。  
　　第二，整合气象工作地方政府评价与公众满意度评价两项工作，并委托第三方机构实施。目前采取的气象工作地方政府评价形式与客观情况存在较大差距，这不仅有指标设置的问题，也有考核方式的问题。且地方政府评价与公众满意度评价在内容上也有重复之处。办公室将商有关职能司把地方政府评价与公众满意度评价进行整合，由中国气象局提出需求，由第三方专业机构在指标设置和形式上进行改进，并由第三方机构具体实施。2014年初将与减灾司协商两项工作整合的方式，并具体组织实施。 
　　第三，加大学习交流力度，普及绩效管理知识，提高认同感，形成绩效管理氛围。绩效管理工作既要依靠于党组的强有力领导，又离不开广大干部职工的理解、关心和支持。各单位绩效管理工作的实践证明：凡是领导重视、职工支持的，工作推进的力度就大；凡是领导不够重视、职工不积极参与的，工作就难以得到有效推进。当前，气象部门无论从理论上还是从实践上，从上到下对绩效管理的明晰认识还亟待提高，需要形成良好的氛围与环境。办公室将与各职能司充分沟通，利用各种机会，特别是利用机关学习报告会平台，在今年和明年上半年邀请质检总局、复旦大学等有关部门的领导和专家开展专题讲座，普及知识，提高认识，在思想上形成绩效管理的合力。 

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