战略制定与分解如何开展有效的战略管理.ppt

构建制胜战略 保持竞争优势,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,构建制胜战略 保持竞争优势,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,战略制定与分解,如何开展有效的战略管理,与各位学员简要研讨企业战略管理的相关问题,1,重庆胜任力企业顾问管理有限公司,重庆胜任力企业管理顾问有限公司是一家专注于员工胜任力能力提升的专业顾问公司,由多名长期从事企业管理研究与实践的有志人士组建而成.我们顾问顾问团队由多位具有世界500跨国公司(如微软、保洁、可口可乐、IBM、摩托罗拉、三星等)高级管理任职背景和多年职业讲师背景的专业人士组成.我们和中国人力资源开发研究会、美国管理协会、中国职业经理人协会、中国培训技术研究院、香港管理认证协会、重庆HR联盟、北大纵横等、清华大学紫荆管理培训中心形成了战略合作联盟。,胜任力经过多年努力在战略合作伙伴协助下,目前以成为中国管理者管理技能训练最优秀机构之一,西南地区管理者胜任力提升第一品牌,获得了中国人力资源培训十佳机构中国管理者培训最受欢迎机构中国职业经理人培训前十强重庆HR最信赖十大培训机构等荣誉.重庆胜任力企业管理顾问有限公司以员工胜任力适应企业的发展所需,企业发展为员工提供最佳职业平台!为愿景,目前我们通过总部重庆辐射整个西南,四川、贵州、云南等地,年均为客户提供咨询、培训上百天,培训各类学员上万人次,培训、咨询辅导过各大中型企业上百家余家,与很多客户结成了长期的战略合作服务关系。,成为中国最专业的管理者胜任力提升训练培训顾问公司!,管理者胜任力提升的最佳顾问,企业职业化体系建设的亲密伙伴!,员工胜任力适应企业的发展所需,企业发展为员工提供最佳职业平台!,2,秦 连 简介,秦连，管理学硕士，国际注册管理咨询师，国家注册高级培训师，国家注册高级心理咨询师，重庆三屋风险投资有限公司投资总监，重庆胜任力教育培训公司高级培训师和咨询师。,十余年企业管理经历，十余年管理咨询经历，曾任重大同浩管理咨询公司人力资源总监，咨询案例超过50个，重点研究战略管理和人力资源管理，战略管理咨询案例超过十个。,知识结构完整，逻辑清晰；领悟丰富，见解独到；互动充分，点评到位；语言生动，循循善诱；在学员中有良好口碑。,3,第一部分 企业战略和战略管理,第二部分 战略研究常见工具,第三部分 战略方案制定工具,第四部分 战略实施的主要保障措施,第五部分 互动讨论,第六部分 战略的统一框架模板,今天探讨的内容,4,第一部分 企业战略和战略管理,战略的概念、属性和分类,战略思维的主流模式与战略管理的任务和框架,5,什么是战略？,先来看一个故事,6,扁鹊的医术并不高,魏文王问名医扁鹊说,“,你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？,”,扁鹊答说,“,长兄最好，中兄次之，我最差。,文王再问,“,那么为什么你最出名呢？,”,扁鹊答说,“,我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病根，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。,我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。,而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针放血，或者做切开皮肤治疗内脏等大手术，都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。,”,文王说,“,你说得好极了。,”,7,什么是战略？,战略是企业有关全局性、长远性和根本性的重大决策，战略决定企业的,发展方向,。,战略是企业外部机会和威胁与企业内部优势和劣势匹配而形成的一套,行动纲领,。,战略是企业有控制、有意识的正式计划过程，是企业对环境的适应过程，以及由此而导致的,企业内部结构化的过程,。,战略是企业选择具有较高潜在利润和吸引力的行业，并在该行业中,建立自己的竞争优势地位的过程,。,战略是企业改变组织内部的资源配置和行动方式，使企业能够与环境互动，并实现与对手,成功竞争的一套理论,。,战略是对,开发核心竞争力,并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合与协调,8,什么是战略？,我的理解,战略就是取舍，战略就是有所为，有所不为。,战略是企业在成长过程中，在面对不断演化的外部环境、不断演化的内部资源能力、以及不断调整的主观愿望等动态变化的背景下，识别、发现和确定企业在某时、某地，最适合、最应该做的事情（或业务）的一个不断循环的、反复的、动态的过程。,9,基本原则：满足战略的属性,目标性,战略解决企业总目标、总任务问题，具有明确的目标性,全局性,战略解决企业有关全局的重大问题，兼顾各业务、各部门，追求企业整体向企业的目标推进。,长期性,战略着眼于企业长远利益，要求企业阶段性利益必须服从长远利益。,稳定性,战略在一定阶段内具有相对稳定性，而策略则比较灵活。只有保持策略的灵活性，才能保持战略的稳定性。,系统性,战略是一个大系统，由不同层次的子系统组成，每一个子系统又有自己的战略，低层次的战略必须服从高层次战略。,前瞻性,战略是对未来形势的预见和研判，是对企业未来业务，以及业务发展和竞争方式的先知先觉。,10,介绍战略的一种分类方式,业务层战略：,指,特定的市场或行业中,的企业能够采取的特定战略行为，称为业务层战略。它包括一般性竞争战略中的,成本领先战略、差异化战略和两者的混合战略,，以及合作战略中的,串谋战略,。,公司层战略,：,指企业通过同时在,几个市场或行业中,发挥它们的资源和能力的杠杆效应，以获取竞争优势的战略活动，称为公司层战略。它包括,多元化战略、纵向一体化战略、并购战略、国际化战略,，以及合作战略中的,战略联盟,。,将企业战略划分为：,“,公司层战略,”,和,“,业务层战略,”,职能层战略：,包括,在公司层和业务层战略指导下,制定的关于产品研发、制造、营销、人力资源等方面的具体工作思路和计划。,11,战略的一种分类方式,成本领先战略,Cost leadership,产品差异战略,Product Differentiation,竞争战略,Competitive strategies,合作战略,Cooperative Strategies战略联盟,Strategic Alliances,串谋,Tacit Collusion,多元化战略,Diversification Strategies,一体化战略,Integration Strategies,并购战略,M&A Strategies,国际化战略,Internationalization Strategies,公司层战略,Corporate Strategies,业务层战略,Business,Strategies,成本领先/产品差异混合战略Compositive Product Differentiation/Cost Leadership Strategy,12,第一部分 企业战略和战略管理,战略的概念、属性和分类,战略思维的主流模式与战略管理的任务和框架,13,一、行业组织模式,外部环境,一般环境,行业环境,竞争环境,有吸引力的行业,具有能带来高于正常收益结构特征的行业,相应战略制定,制定一个与特定行业相关联的战略,资源和能力,实施既定战略所需资源和能力,优越绩效,取得高于正常收益,1,、分析外部环境，特别是行业环境。,2,、选择具有高于正常收益前景的行业。,3,、确定这一有吸引力的行业所要求的战略,以取得高于正常收益。,4,、开发或获取实施战略所需的资源和能力。,5,、利用企业优势,(,已开发或已取得的资源,和能力,),实施战略,企业战略思维的主流模式,14二、资源基础模式,资源,企业生产过程的投入,能力,一组资源相互结合执行一项任务或活动的能力,竞争优势,一个企业胜过其竞争对手的能力,有吸引力的行业,拥有能被企业资源和能力所利用机会的行业,战略制定和实施,取得高于正常收益的战略行动,优越绩效,取得高于正常收益,1.,分析企业的资源：分析与竞争对手相比的,企业优势和弱点。,2,、分析企业的能力：这些能力能让企业比竞争,对手在什么方面做得更好？,3,、确定企业资源和能力产生竞争优势的前景。,4,、选择有吸引力的行业。,5,、选择能让企业最好地利用与外部环境中的,机会相关的资源和能力的战略,15,优 势,Strengths,劣势,Weaknesses,机 会,Opportunities,威 胁,Threats,战略选择,Strategic Choices,内部分析,Organization Analysis,环境分析,Environmental Analysis,三、内外匹配模式（,SWOT,分析模型）,16,四、战略管理的五项基本任务,一般而言，在整个战略管理过程中，主要涉及五项基本的管理任务：,1.,制定愿景与使命,明确企业未来的业务组成和前进方向，描绘企业所要从事的事业，使整个企业有一种目标感。,2.,设置目标体系,将企业的愿景和使命转换成具体的业绩指标。,3.,制定战略,分析并明确企业的外部机会与威胁，内部优势与弱点，选择并形成战略，以实现目标。,4.,实施战略,包括制定战术和政策配置资源，建立有效的组织结构、控制体系和报酬激励制度，培育支持战略实施的企业文化等，以有效地执行所制定的战略。,5.,评价与控制,由于内外部因素均处于不断变化之中，所有战略都必须进行不断的动态调整，包括重新审视内外部因素，评价绩效，采取纠正战略。,17,外部分析,内部,分析,制定愿景和使命,设置目标,制定战略,实施战略,评价控制,战略制定,战略实施,战略评价,五、战略管理的框架模型,18,企业的战略体系是从明确自己的使命开始的，同时包括企业愿景、价值观、发展规划、阶段目标，以及实现和达成以上愿景和目标的路径、思路、行为准则、行动计划等内容。企业的价值观,在企业经营过程中如何处理企业与股东、客户、社会、员工关系,企业的目标体系和发展规划,企业希望通过哪些步骤达到愿景，阶段性的目标是什么,企业的发展战略、竞争战略以及配套的策略,达成各阶段目标的路径、方法和策略是什么,企业存在的基本理由和意义是什么,企业的使命,企业的愿景,企业渴求的未来状态,即希望成为什么样的企业,六、广义的企业战略所包括的内容和内部逻辑体系,19,战略管理的逻辑和流程,我们将在什么领域以及如何为顾客提供服务,企业的使命,我们想建设一个什么样的公司,企业的愿景（远景）,企业外部给我们提供了什么机会,机会分析,企业外部可能存在哪些威胁,威胁分析,企业内部已经具备了哪些优势资源和能力,优势分析,企业内部还差哪些必须的资源和能力,劣势分析,企业的中长期目标是什么，分解的短期目标又是什么,目标体系建立,企业将沿什么路径、用什么方略来达成各阶段目标,战略选择,如何确保已经确定的战略和重要举措的执行,战略实施,内外部环境变化了，企业还要固守既定战略吗,战略的评价与调整,20,第一部分 企业战略和战略管理,第二部分 战略研究常见工具,第三部分 战略方案制定工具,第四部分 战略实施的主要保障措施,第五部分 互动讨论,第六部分 战略的统一框架模板,今天探讨的内容,21,资料信息收集的主要内容和收集方法,企业资源和能力分析的主要内容和分析方法,企业外部环境分析的主要内容和分析方法,第二部分 战略研究常见工具,22,战略研究需要收集的主要信息和资料,需要了解的内部信息：,企业成长和发展的过程、当前的市场和行业地位、股权结构和治理结构、业务组合、产业链范围、现行战略、突出的资源和能力、组织结构、内部责权利分布、内部主要流程、主要规章制度、激励机制和政策、前,3,5,年的主要经济指标完成情况、现阶段财务状况、人力资源现状、技术研发水平、营销能力、制造能力等等。,需要查阅的内部文件：,企业的战略规划、董事会决议、财务报表、年度计划和年度总结、重要会议纪要和决议、内部规章、内部流程、职责和职能文件、以及人力资源、营销、研发、制造等方面的制度文件和报表报告。,一、企业内部信息及资料来源,需要了解的外部信息：,国家宏观经济走势、相关的产业政策和法律法规、行业的相关基础资料、行业相关主要技术的介绍资料、竞争对手企业的相关资料、用户（行业）的相关资料等。,主要查阅的外部资料：,年度国家宏观经济报告、年度行业报告、专业期刊杂志、专业网站、专业调查机构的相关报告等。,二、企业外部信息及资料来源,23,常用的信息收集方法,1,、访谈：,战略管理人员就企业管理现状和问题与有关人员进行直接交谈的信息收集方法。,2,、问卷调查：,将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式做出答复，然后对答案进行统计、分析的信息收集方法。,3,、资料收集：,收集单位内部和外部与战略管理有关的资料，并进行整理、加工和过滤。,4,、现场观察：,参观业务现场，记录现场业务状态。,5,、现场调查：,比现场观察更深一步。现场调查是战略管理人员深入到企业需要调查的工作环节，通过一定时间的观察、收集、测定和分析相关数据的工作。,24,资料信息收集的主要内容和收集方法,企业资源和能力分析的主要内容和分析方法,企业外部环境分析的主要内容和分析方法,第二部分 战略研究常见工具,25,一、内部分析框架的理论根源Base of Interior Analysis Framework,资源基础企业理论,Resource-Based View of The Firm,资源基础理论的两个基本假定第一个假定：,假定企业可以看作是一个生产资源束，并且，不同的企业拥有不同的生产资源束。这就是,资源异质性（resource heterogeneity)假定。,第二个假定：,假定企业的某些生产资源要么复制成本非常高，要么没有供给弹性，难以从一个企业无障碍地流动到另一个企业，这就是,资源不可移动性（resource immobility)假定。,26,有形资源,财务资源,企业外部融资能力,企业内部融资能力,组织资源,管理机制、制度、流程、文化、控制与协调体系,实物资源,厂房与设备、原材料渠道、企业的地理位置,人力资源,企业家、经理人、具有能力素质的员工,无形资源,技术资源,专利、独有技术、专用工艺、,创新资源,创意,科研能力,创新能力,声誉资源,市场声誉：品牌、产品质量、耐用性、可靠性的知觉,供应商声誉：高效、有效、相互支持、互利的关系,二、企业生产性资源的种类,Resource Categories,27,三、内部分析框架:VRIOInterior Analysis Framework:VRIO,1,、价值问题,The Question of Value,企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会作出反应吗？,2,、稀有性问题,The Question of Rareness,有多少企业拥有某种有价值的资源和能力？,3,、可模仿性问题,The Question of Imitability,现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有它的企业相比是否处于成本劣势？,4,、组织问题,The Question of Organization,企业的组织架构能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗？,28,内部分析框架:VRIOInterior Analysis Framework:VRIO,针对一种资源及能力我们需要提出以下问题来判别其价值,是,有价值吗,稀有吗,模仿昂贵吗,能被组织所利用吗,优势或,劣势,竞争意义,经济绩效,否,一,一,否,劣势,竞争劣势,低于正常,否,一,优势,竞争对等,正常,是,是,否,优势和特异能力,暂时竞争优势,暂时高于正常,是,是,是,是,优势和可持续特异能力,持续竞争优势,高于正常,29,30,基于资源基础理论的竞争优势的内在逻辑链,独特的价值活动,独特的能力,独特的资源,由下至上逐级支撑的关系,独特的产品和服务,企业的竞争优势,关于竞争优势来源的系列逻辑问题（以德国大众汽车公司为例）,1,、为什么德国大众公司在汽车行业具有竞争优势？,2,、因为大众公司能够提供优质的汽车产品和服务。,3,、为什么大众公司能够创造出优质的汽车和服务呢？,4,、因为大众产品开发、技术创新和质量管理等搞得好。,5,、为什么大众的这些职能活动比其他厂家搞得好呢？,6,、因为大众在这些方面比其他厂家具有更强的能力。,7,、为什么大众会在这些方面具有更强的能力呢？,8,、因为大众在这些方面具有比其他厂家更优秀的资源。,9,、大众的这些优质资源是怎么来的呢？,31,四、识别内部优势资源和能力的另一个方法,价值链 Value Chain分析,价值链的概念：,大多数产品和服务都是通过一系列的垂直业务活动生产出来的,获取原材料、制造中间品、制造最终产品、营销和分销、售后服务，这些垂直活动不断产生不同水平的价值增加，这就是产品的价值链。,原油勘探,为开采原油钻井,原油抽取,原油运输,原油的销售与采购,原油精炼,成品油分销,成品油运输,成品零售,例子：石油化工的产业价值链,32,两种基本的企业内部,价值链 Value Chain模型,波特提出的一般价值链,The Generic Value Chain）,支持活动,基础活动：计划，财务，管理信息系统，法律事务,人力资源管理与开发,技术：研究，开发，设计,利,润,利,润,生产,采购、库存保持、原料处理,仓储与配送,营销与销售,中间商支持与顾客服务,基本活动,麦肯锡公司 提出的一般价值链,The Generic Value Chain Developed by Mckinsey Company,Technology,Development,技术开发,Product,Design,产品设计,Manufacturing,制造,Marketing,营销,Distribution,配送,Service,服务,33,价值链 Value Chain分析-识别内部优势资源和能力,在产品价值链的每一个环节，其从事活动的企业，都需要独具特色的财务、实物、人力、技术和组织资源和能力来支持企业获得竞争优势。,在同一价值链环节经营的企业，由于资源和能力构成的不同，有的企业可以获得竞争优势，有的可以获得竞争对等，而有的只能处于竞争劣势。,根据产品价值链的每一个环节取得竞争优势所需要的组织资源和能力的特点，比较企业目前拥有的资源和能力，可以识别企业的竞争优势和劣势。,价值链分析可以让企业清楚认识到，在产品价值生成过程中，企业可以,在哪些环节创造独特价值，应该加强,；,在哪些环节企业难以创造独特价值，应该外包,。企业应该根据自己所拥有的资源和能力的特点来选择自己能够从事价值增加活动，以获得竞争优势。,34,三、内部因素评价矩阵（,IFE,）,对企业内部因素的优势与劣势进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。,关键内部因素,权重,评分,加权评分,优势,劣势,总计,注：评分值涵义：,1=,重要劣势；,2=,次要劣势；,3=,次要优势；,4=,重要优势,1,.,2.,n.,1,.,2,.,n.,1,.0,35,1、列出在内部分析过程中确定的1020个内部关键因素。,2给每个因素以权重，其数值范围由0.0(不重要)到1.0（非常重要）。,3为各因素进行评分。1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。,4用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。,5将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,6加权总分中间水平是（41）2 2.5，,远低于2.5的企业内部状况处于劣势，远高于2.5的企业内部状况处于优势,。,内部因素评价(IFE)矩阵 Internal Factor Evaluation(IFE)Matrix,36,七、在确定企业服务的领域后，我们还需要分析在该领域或该行业中要取得成功的关键因素（,KSF,）,比较法,将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处有可能就是关键成功因素,市场分析法,关键成功因素,是指那些对企业的行业地位、竞争优势有重大影响的内部资源、能力、战略、策略，以及外部条件和时机等特定因素变量,运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素,企业应该根据行业的关键成功因素，构建自己的核心能力并集中相应的资源。同时,企业的业绩考核也应该重点集中于关键成功因素的获得和形成，这样才能确保企业战略的成功执行,。,37,资料信息收集的主要内容和收集方法,企业资源和能力分析的主要内容和分析方法,企业外部环境分析的主要内容和分析方法,第二部分 战略研究常见工具,38,一、企业一般外部环境的构成,经济,人口,政治,/,法律,社会,/,文化,全球,技术,一般环境,Generic Environment,行业环境,行业中企业的竞争态势,新进入者带来的威胁,上游供应商议价能力,下游客户议价能力,替代品带来的威胁,39,政治因素,技术因素,经济因素,社会因素,人口因素,全球因素,一般生态环境,供应方,购买方,新进入者,互补品,替代品,产业,生态环境,行业,生态环境,战略群,A,战略群,B,战略群,C,战略群,D,战略群内企业甲、乙、丙,战略群,生态环境,商业生态环境结构层次图,40,一般环境关键因素分析的PEST分析框架,技术,Technology,企业外部一般环境的分析,政治,/,法律,Politics and laws,经济,Economy,社会,/,文化,Social culture,41,一般环境因素细分,细分因素,Factors,人口,population,人口数量,年龄结构,地理分布,收入分布,民族构成,经济,economy,通货膨胀率,利率,贸易赤字或盈余,财政赤字或盈余,个人储蓄率,企业储蓄率,GDP,及增长率,政治,/,法律,Politics and laws,反垄断法规,税收法规,政府管制,劳动法,教育政策,环保法规,社会,/,文化,Social culture,妇女地位,工作态度,职业偏好变化,产品和服务偏好变化,环保关注程度,技术,Technology,产品创新,知识应用,R&D,投资重点,新技术,全球,Global,重要政治事件,主要全球市场,新兴工业国家,文化与制度特点,42,一般环境分析的结构,Structure of Analysis of Generic Environment,发现环境变化及其趋势的早期信号,监测,monitoring,通过对环境变化及其趋势的持续观察查明变化的意义,预测,forcasting,根据所监测到的变化预期其发展结果,评价,assessing,明确环境变化及其趋势对企业战略管理的重要性与时效性,扫描,scanning,43,二、行业分析的理论框架：,S,C,P,结构,行为,绩效模型,The structure-conduct-performance model,行业结构,structure,行业内竞争企业的数目,产品的差异化程度,行业进入和退出成本,企业行为,conduct,价格接受,产品差异化,串盟,利用市场力量,行业绩效,performance,企业层次：正常、低于正常、高于正常绩效,社会层面：生产和分配效率，就业水平、社会进步,行业的结构决定了行业中企业的战略行为，而行业结构和企业行为最终决定行业的整体绩效和行业中企业经营的平均业绩。,44,行业类型,行业特性,类似行业,行业行为,行业预期绩效,社会财富实现,完全竞争,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断,行业中众多同规模企业，产品同质化程度高，行业进入和退出成本低,行业中竞争企业多产品异质化，行业进入和退出成本不高,行业中竞争企业少，同质或异质产品，行业进入和退出成本高,一个企业独占，行业进入和退出成本高,农村单一产品的谷物交易市场,汽车制造，牙膏，洗发水,中国,80,年代前的银行业,微软公司的,PC,操作系统，中国铁路,价格接受,成本领先，产品差异化,串盟,利用市场力量，设定价格,正常绩效,高于正常绩效,高于正常绩效,高于正常绩效,社会财富最大化,低于完全竞争行业,低于垄断竞争行业,低于寡头垄断行业,结构,行为,绩效模型的具体内容,45,应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两个：,一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低；二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。,竞争者威胁,新进入者威胁,供应商威胁,行业竞争,/,威胁程度,购买者威胁,替代品威胁,三、行业竞争态势和竞争程度分析工具,五种力量模型,46,1、高竞争者威胁的行业特征,行业中企业数量多且规模相当,缺乏产品差异及顾客转换成本低,行业需求增长缓慢,生产能力只能以一定的规模量增加,行业中存在剩余生产能力,固定成本及存储成本高,竞争者的多样性,退出壁垒高,2,、进入者威胁的来源,进入壁垒,规模经济、产品差异、资源要求、与规模无关的成本优势、政府管制,现有企业的预期反应,进入会对现有企业的竞争地位和盈利水平造成损害，现有企业势必会对此作出反应。,47,3、高供应商威胁的行业特征,供应商所在行业由少数企业支配,供应商所提供的产品是高度差异化的,供应商不受替代品威胁,供应商前向一体化的威胁大,企业不是供应商的重要客户,4,、高购买者威胁的行业特征,购买者数量少，购买量大,企业所出售的产品是标准化的,所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例,购买者所取得的利润很低,购买者后向一体化的威胁大,5,、替代品的威胁的来源,替代品在价格上是否具有吸引力,替代品在质量、性能和其他一些重要特性方面的满意程度；,购买者转换成本的高低。,48,四、外部因素评价（,EFE,）矩阵,External Factor Evaluation(EFE)Matrix,通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。,关键外部因素,权重,评分,加权评分,机会,威胁,总计,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：,1=,反应很差；,2=,反应为平均水平；,3=,超过平均水平；,4=,反应很好,1,.,2.,n.,1,.,2,.,n.,1.0,49,外部因素评价（EFE）矩阵,External Factor Evaluation(EFE)Matrix,1列出在外部分析过程中确认的,1020个,外部关键因素。,2赋予每个因素以权重，其数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。,3按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为14分。,“,4,”,代表反应很好，,“,3,”,代表反应超过平均水平，,“,2,”,代表反应为平均水平，而,“,1,”,则代表反应很差。,4用每个因素的权重乘以它的评分，即得以每个因素的加权分数。,5将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。,6,加权总分为4.0，,则反映企业在整个行业中对外部的机会和威胁做出了,最出色的反应,；,加权总分为1.0,，则说明企业现行战略,不能利用外部的机会并回避外部威胁,。中间水平是（41）2 2.5,50,五、直接竞争对手主要竞争力比较矩阵,用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位,关键因素权重,评分,加权评分,总计,注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：,1=,弱；,2=,次弱；,3=,次强；,4=,强。为了简化，只列出,5,个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。,1,.0,评分,评分,加权评分,加权评分,被分析企业,竞争企业,1,竞争企业,2,市场份额,价格竞争力,财务状况,产品质量,用户忠诚度,51,第一部分 企业战略和战略管理,第二部分 战略研究常见工具,第三部分 战略方案制定工具,第四部分 战略实施的主要保障措施,第五部分 互动讨论,第六部分 战略的统一框架模板,今天探讨的内容,52,运用综合分析评价方法确定战略方案,战略制定报告的主要内容,第三部分 战略方案制定工具,53,优势,-,弱势,-,机会,-,威胁矩阵,(SWOT),机会,-O,1,2,n,1,2,n,1,2,n,1,2,n,1,2,n,1,2,n,1,2,n,1,2,n,优势,-S,弱势,-W,威胁,-T,优势项目,弱势项目,利用机会,克服弱势,减少弱势,回避威胁,利用优势,回避威胁,发挥优势,利用机会,SO,战略,WO,战略,ST,战略,WT,战略,在内部、外部关键因素确定的基础上，根据判断结果，将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成不同的组合，以表明企业可以选择的战略方向。,54,-6 -5 -4 -3 -2 -1,0 1 2 3 4 5 6,-1,-2,-3,-4,-5,-6,6,5,4,3,2,1,保,守,进,取,竞,争,防,御,财务优势,(FS),环境稳定性,(ES),产,业,优,势,(IS),竞争优势,(CA),横轴和纵轴的四个方向分别代表两个内部因素和两个外部因素,根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合,给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值,将两个,X,轴和,Y,轴上的分值分别相加，得到,X,和,Y,的值，其交点和原点连接形成一个向量,向量所在的象限就表明企业应采取的战略类型,战略地位与行动评价矩阵,确定公司层战略,55,环境稳定性,(ES),技术变化,通货膨胀率,需求变化性,竞争产品的价格范围,市场进入壁垒,竞争压力,价格需求弹性,产业优势,(IS),增长潜力,盈利潜力,财务稳定性,资源利用,资本密集性,进入市场的便利性,生产效率和生产能力利用率,财务优势,(FS),投资收益,杠杆比例,偿债能力,流动资金,现金流量,退出市场的方便性,业务风险,竞争优势,(CA),市场份额,产品质量,产品生命周期,用户忠诚度,能力利用率,专有技术知识,对供应商与经销商的控制,内部战略处境,外部战略处境,得分,得分,得分,得分,战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。,56,1,、进取型战略：,市场渗透、市场开发、产品开发、一体化、混合多元化等,2,、竞争型战略：,市场渗透、市场开发、产品开发、一体化、组建合资企业等,3,、保守型战略：,市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营,4,、防御型战略：,紧缩、剥离、结业清算等,每一种战略类型所包括的具体备选战略,57,企业现有的业务或产品组合评价,确定业务层战略,问题,明星,瘦狗,金牛,高,相对市场份额,问题,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市场增长,高增长、高相对份额。处于产品生命周期的,成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以,满足市场迅速扩张的需要。,在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大,量现金，可用于投资明星产品和问题产品,若一个成长中的市场所占相对份额低，意味,着现金流动较差，需相当数量的现金以维持,份额。在问题产品上投资可能增加相对份额,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由,于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现,负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投,向问题产品和明星产品,高增长、高相对份额。处于产品生命周期的,成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以,满足市场迅速扩张的需要。,金牛,：在成熟市场阶段占主导地位的产品能提,供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品,若一个成长中的市场所占相对份额低，意味,着现金流动较差，需相当数量的现金以维持,份额。在问题产品上投资可能增加相对份额,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由,于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现,负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投,向问题产品和明星产品,58,用果园矩阵评价业务的市场吸引力,确定业务层战略,成熟,已收获,困难,已毁坏,高,高,低,低,市场增长率,集中程度（市场领先者份额）,步骤,估测每一市场的销售增长率,估测每一市场的集中程度,将各市场标于矩阵上,作出诠释,矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力,成熟,一个增长率高而并不存在强大的主导公司,市场，显然是可以摘取的成熟果实,困难,增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难,收获,增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了,毁坏,增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个,它已经被现有竞争者毁坏了,59,用,GE,矩阵评价和确定企业的业务重心,确定业务层战略,谨慎进入,市场,选择性,成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性,补充,全面收获,有限扩充,或先撤退,减少损失,（,市场吸引力,）,高,高,中,中,低,低,（,企业竞争力,）,美国通用电器公司（,GE,）是世界上介入业务多、经营业务一直保持良好的为数不多的非相关多元化公司。所有这些成绩的取得，在很大程度上取决于公司对多元业务的管理，公司多年来一直不停地并购自己认为有竞争优势和增长潜力的公司，同时也不停地出售自己认为没有竞争优势和增长潜力的业务单元和属下公司，,GE,就是通过这种不停地买卖业务的方式来保持自己良好的业务组合。,60,业务层战略的核心任务是规划支撑企业持续成长的三层面业务组合,利润,时间,第一层面：,确保经营核心,第二层面：,发展新业务,第三层面：,开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；,必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；,需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,61,定量化战略计划矩阵（QSPM）评价表,关键外部因素,1,2,3,n,关键内部因素,1,2,3,n,权重,战略,1,战略,2,战略,3,备选战略,AS,TAS,AS,TAS,AS,TAS,AS,为备选战略在该关键因素背景下的吸引力得分，,TAS,的是关键因素的重要性和AS,的乘积,62,运用综合分析评价方法确定战略方案,战略制定报告的主要内容,第三部分 战略方案制定工具,63,战略制定报告的主要内容,1,、公司战略咨询的需求分析与范围界定,2,、战略制定团队主要工作过程回顾,3,、企业内部资源能力分析的过程与发现,4,、企业外部环境分析的过程与发现,5,、企业现行战略存在的不足和问题,6,、战略调整的建议,7,、新战略推行可能的收益和风险,8,、战略实施的相关保障措施和规避风险的方式,9,、新战略的培训宣灌计划,10,、新战略实施过程的跟踪评价计划,11,、,64,第一部分 企业战略和战略管理,第二部分 战略研究常见工具,第三部分 战略方案制定工具,第四部分 战略实施的主要保障措施,第五部分 互动讨论,第六部分 战略的统一框架模板,今天探讨的内容,65,组织保证措施,人力资源保证措施,第四部分 战略实施的主要保障措施,66,组织与战略的匹配,组织跟随战略,1,、主要活动（工作）分析,2,、公司治理结构设计,3,、组织机构设计,4,、岗位设计和职责界定,5,、工作规范和标准设定,6,、关键管理和业务流程设计,7,、权限横向和纵向权利分布设计,8,、内部信息沟通渠道与规范设计,9,、业绩考评与激励机制设计,10,、组织文化模式设计,以战略为核心的组织结构设计的任务是围绕企业制定的新战略，对企业的治理、主要活动、层级、岗位、责权利、信息、激励、文化等方面进行与战略匹配性的调整和重建,67,组织保证措施,人力资源保证措施,第四部分 战略实施的主要保障措施,68,人力资源是战略执行的最为关键的要素,1,、战略实施所需的人力资源总量和结构预测,2,、所需一般性员工的招聘和培训计划的制定,3,、战略性关键人力资源的获取策略与计划,4,、中层管理骨干的招聘和培训计划的制定,5,、现有人力资源中臃员的淘汰和改造计划,6,、不同种类员工的业绩考评方案设计,7,、不同种类员工的激励方案设计,8,、,在战略实施的资源保障中，只有人力资源是唯一“能动的资源，所以,人力资源是战略执行最为关键的要素。企业选择不同的战略，就需要不同的人力资源结构和总量来支撑，与