1、如何对员工进行绩效考核？
在企业里做绩效考评的时候，通常会发生这样一种情况：考评结果 出来了，有一个大家认为不错的员工，考评结果却是很低；大家认为 这个员工不怎么样，但他的考评结果却很好。
出现这种情况，可能有诸多原因：比如说，打分的人凭主观、凭 个人的好恶来打。那打分的人为什么会凭他个人的好恶、感觉给出不 同的结果？这可能跟个人的关系、人际关系有关，也有可能打分者认 为这个员工在某些方面就是好。即使我们平常来评价一个员工优劣 时，不同的人也会有不同的标准，有的人是站在企业的角度来评价， 有的人是以技术角度来评价，有的人是按人际关系来评价，有的人从 他的执行力、遵守制度来看。这些不同标准往
2、往会导致这种情况：某 某人觉得这个人不错，但考评的结果不一定很高。就是说，这个人看 他的时候有一个标准，公司评价他的又是另外一个标准。这就引申出 来，我们的考评指标到底怎么定？
站在公司的角度来考评某位员工，标准只有一个：看他对公司的 贡献如何？如何衡量他对公司贡献的大小呢？就要看他对公司给他 下达的任务，完成的程度如何？如果公司给他的任务，完成得非常好， 站在公司的角度，他就是一个好员工，也有可能某个员工觉得他不好。
以财务经理为例，站在公司角度，就是让他来卡预算、压低费用的，
有一个员工，他去报销一个东西，可报可不报，擦边球。到财务经理 那卡住了： “这怎么能报呢？”这个员工就说了：
3、 ”这个臭小子，就 他是公司的人，我们都不是，什么东西？”他的结论是什么结论，财 务经理不好！站在公司角度看，财务经理是一个好员工。如果让这个 人评价，这个财务经理就不好了！而我们做绩效考评是为了公司而考 评。所以考评员工到底好与不好，绩效成绩如何，就是看他工作任务 的完成情况如何。如果要对员工实行有效的绩效考核，就有一个前提: 他的任务分配、责任体系要相应建立起来。任务要分配得合理、科学。 有了这个分配之后，就来看该员工到底完成任务如何？完成得好的就 是好员工。
好多企业不这么考核员工，他们怎么考核员工：工作态度好不 好？能力、业绩好不好？或者叫德、勤、能、技，全公司上上下下都 是一套表，
4、而这套表是没办法衡量的。“你凭什么说我工作能力不强？ 凭什么说我态度不好？”这些是很模糊的东西，当这模糊的一套东西 没有办法衡量的时候，作为一个考评者，他就会以主观来考虑了，当 他没有站在公司的角度来考虑的时候，他潜意识的就会按照他自己的 观点来衡量。可能张三很看重技术，他就以技术来衡量，王五就不好。 那另外一个经理，更看重公司制度，他就从制度来考虑……因为公司 给出的德、勤、能、技没有办法来客观衡量，这时候只好用不同的标 准了。这就造成了”近期效应”、“居中效应”、”关系效应”.所以， 考评要先看他干什么，他的职责是什么，你就考核什么；他的任务完 成的是什么，你就考核什么。
另外，公司重视
5、什么你就考核什么。这样才能把公司重视的事变 成员工的行动。这就是考核的目的，考核为了什么，不就是为了让员 工做得好吗？同时，是站在公司的角度来衡量这些。
如何评价员工的优劣？只能按他干什么就考核什么。这个和我们 前面如何考核一个好公司怎么样接轨呢？我们看好的公司是利润来 体现，公司在安排任务的时候，安排每一个岗位工作的时候，是根据 公司的需要来安排，公司就是需要把销售额做高，把采购成本降低、 制造费用降低、财务费用控制住、销售费用降低、在合法情况下把税 收降低等等，这就是目的，公司就要根据目的给每一个岗位分配任务。 如果每个公司都是根据这个来分配任务来做事，看他完成得如何来考 评，这样不就达到了公司目的吗？而“如何考核员工”，就是根据他 做的工作表现如何。
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