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中级财务会计主要内容是什么

1、中级财务会计的核心内容是成本核算、成本报表的编制和分析。各项资产的初始确认和计量，持有期间，期末及终止确认和计量。
2、预算：
(1)在生产领域的相关预算中，综合性最强的单位生产成本预算(以生产预算、材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算为基础)。
(2)财务预算相关于业务预算、专门决策预算而言，综合性最强。
(3)在财务预算中，综合性最强的是估计资产负债表。进一步来讲，在全面预算体系中，估计资产负债表综合性也是最强的。
2财务战略管理的三大基本特征

财务战略管理，或称战略财务管理，指的是对企业财务战略或战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。
财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。
财务战略管理的三大基本特征如下:
财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标确实立
每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确，也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确，则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标，才可以界定财务战略方案选择的边界，才干排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。
也就是说，只有明确了企业目标和财务目标，才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内，才干避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。
环境分析应该是财务战略管理的重心和难点
任何财务管理都离不开一定的环境分析，不适应环境要求的财务管理难于取得真正的成功。
关于财务战略管理而言，环境分析非同一般。这种"特别'首先表现在，财务战略管理的环境分析主要不是针对"过去'和"现在'，而是面向将来，且往往必须要尽可能延伸到较为长远的将来。作为社会的一个微观主体，企业对将来环境的分析和猜测自然是颇具挑战性的。
其次，从企业顺利发展的愿望出发，财务战略必须要坚持相对稳定，然而，环境的多变性又会迫使企业动态地调整财务战略。所以，如何恰当地处理环境的多变性与财务战略的相对稳定性之间的关系，是财务战略管理环境分析的又一难题。
再次，财务战略管理中的环境分析不可能只是单项环境分析，还必须是综合环境分析;不仅要分析诸如政治、法律、社会文化、经济等宏观环境，而且还必须认真分析产业、供应商、客户、竞争者以及企业内部因素等微观环境。
最后，财务战略管理环境分析应特别强调动态分析。它虽然也关怀某一特定"时点'的环境特征，但更为关怀的则是这些环境因素的动态变化趋势。如果缺乏动态分析，财务战略管理方案的调整就将变得十分被动。
财务战略管理也并非仅指财务战略管理方案的形成，且也包括财务战略方案的实施与评价。
由于财务战略方案的实施过程所必须采用的具体手段一般与财务管理相同或类似，因此，将财务战略管理的研究重点偏于财务战略方案的形成也就有其适当的理由。而财务战略方案的评价，事实上只是财务战略形成动态过程的一个必要的环节。也就是说，广义的财务战略形成过程已经包涵了财务战略评价。从这一意义上说，如同其它战略管理一样，财务战略管理也是一个连绵不断的过程。
3如何做好企业存货管理决策

存货管理是将厂商的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程。企业的存货管理决策主要集中在：要多少存货、积压存货、要不要存货的处理决策上。下面就通过这三个问题来谈一下存货管理决策技巧。

1.必须要坚持多少存货
企业决定存货数量时，应该使用经济批量法。在制品主要受两方面费用的影响：一是调整费用、二是保管费用。因此决定在制品的存货数量时，更应该使用经济批量法。
在生产中，企业也可以使用订货点法。订货点是指生产一批在制品，确保这批生产正常进行的订货点。有些企业还使用分堆法，就是把生产一批产品的原材料分成三堆，前两堆用完了，还剩一堆可以确保正常生产，在此期间，企业可以采购下一批生产的原材料。
产成品存货要依据市场调查的统计资料制定，也要综合合计企业的经营状况和管理方式。例如，一般服装企业的库存都占到流动资产的30%以上，而波司登集团因为有了正确的管理方法，其库存只占流动资产的18%。
2.积压过时存货的处理
有时，企业生产的产品不适应市场必须求，就会造成积压。企业处理这个问题时，有一个总的原则在尽量减少亏损的状况下，力求存货变现，必要时，只要能收回资金，亏损也要处理产品。
这种方法在早些年不被大家认可，在最近几年才被广大企业采纳。例如，上海、深圳等地在年底的时候，常常会甩卖服装。
采纳这种方法，即使在年初有所亏损，但是企业可以用处理旧产品的钱投入新产品的生产上，就有可能在年底弥补年初的亏损。企业在解决这个问题时，应该事先比较一下亏损的数量和占用资金哪个更合适。例如，有些产品可以连续使用多年，但是大多数产品还是适当甩卖为妙。
这个决策要由企业高层领导来做，高层领导要思路开阔，采用合理的方法及时处理，否则会给企业造成更大的负担。
3.什么状况下必须要存货
企业不可能没有存货，但这个问题要依据供应状况来决定。以能否确保生产连续性为基准，如果企业能够确保生产连续性，则可以没有存货。
比如，海尔集团与供应商建立了合作伙伴关系，要求供应商以生产线的必须求供货，在开始生产之前送上原材料，流水线上的原材料属于海尔集团，流水线下的原材料则属于供应商。为了达到这种要求，海尔把新生产线四周的仓库租给供应商，仓库里的货物都是供应商的。经过多年的磨合，海尔与供应商形成了比较牢固的关系，实现了零库存生产。
如果没有存货，企业就能大大降低成本，一般企业也可以借鉴海尔集团的做法，与供应商签订长期合同，想办法把存货减到最小。
4如何解决财务与采购之间的工作矛盾

大家都非常熟悉的世界500强的企业，GE的前CEO杰克韦尔奇先生说过一句话："采购和销售是公司能赚钱的部门，除了这两个部门其他所有的任何部门发生的都是管理费用'。仔细想来，杰克韦尔奇先生写的非常经典的。
在一个企业里边，当然是采购越低，销售越高，那我们中间的利润就越高。所以我们可以看出在一个公司里边采购部门或者销售部门的工作是多么重要。
一、矛盾产生原因
这个案例，看似两个部门之间、甚至三个部门之间是有矛盾的，其实站在各自的位置上，又好像都有道理。Tom为什么着急用这家供应商的产品呢?无非他想尽快满足生产部经理Sam的要求，降低次品率然后提升我们的产品的合格率。
那么从我们财务经理Shelley的角度上无非是要把控公司的风险，遵守公司的一些流程和制度。
各自站在自己部门的角度上都没有问题，但是矛盾却踏踏实实的已经产生了，那为什么会产生这种矛盾呢?
1、定位
我觉得我们财务人员和我们的业务人员，常常出现最大的矛盾根源还是在于定位和目标不同。因为目标不同导致我们绩效考核的导向也不一样，财务人员很难跟业绩挂钩，与业绩不挂钩的我没必要去花更多的时间去做服务和支持。
而业务人员更重要的指标是业绩指标，可能很少有风险管理的指标。所以这一切还是和定位和目标引起的。
2、个性
我常常说听很多家长很多朋友说，"我家的女儿的性格比较内向'，"我家的儿子不太喜爱跟人打交道，去学一个财务吧'。你会发现财务人员，非常外向的比较少的，他们是比较内向和保守的。而业务人员个个都比较乐观开朗，所以说性格之间也是有一些冲突，个性的差异也是导致业务部门和财务部门之间差异的一个很重要的原因。
二、如何解决
1、首先要对本次使用这批货物的合同条款进行把关。比如说在适用期间，我们如何把握供应商H公司的产品?能不能满足我们质量必须求?要在合同条款里面写，如果出现质量问题，我们应该有什么样惩处措施，或者说一些违约条款;同时还要关注价格，这个价格是不是有市场竞争力。
2、关于这样一个违反政策和制度的事情，要去让领导去审批是不是?最好三个部门一起去找领导，把这次问题的紧急状况向老板解释清楚，取得老板的理解。
3、审批过后，如果说我们试用期间发现供应商H这个产品质量价格确实非常有竞争力，那么再重新签约，把供应商H变成签约供应商，如果这样做的话事情也解决了。
同时在这个过程中，也把我们的风险、内控等财务理念传播给业务人员，既能传播财务，又能学习业务，又能改善和业务部门之间这种关系，同时让业务人员发现我们财务人员真的是定位调整，对我们将来工作的开展、关系的改善，都是非常有意义的。

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