关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告.pptx

关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第1页,CONTENTS,目 录,一,二,总部职能介绍,1.,餐饮连锁事业总部概述,2.,总部组织架构暨职能部门规划,3.,总部岗位编制暨预算,企业业务流程规划,1.,企业内部对客服务流程图,(,总分关系图）,2.,新项目筹备开业流程,（递进式关系图）,3,.,门店督导管理流程（关系流程图）,4,.,新品上市流程（递进式关系图）,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第2页,一,总部职能介绍,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第3页,1,餐饮连锁事业总部概述,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第4页,不论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者是大型企业也好，小型个人企业也罢，其实一个企业体本身已具备了经营管理功效，只不过是否能将这些功效加以组织化、规模化及分工化而已。,所以，即使是只有一人运作门店，其也包含了采购，销售、财务、总务、营销,等功效，唯这些功效皆是由该人包办而已，这时，每一个功效并非像企业那么显著。,以连锁业而言，一旦,终端,点,（门店）,逐步扩张之后，运作上所需功效已无法完全由一个店或一、二人所能掌握，必须借助较多人来执行后勤支援管理运作，此时便开始形成所谓总部。,所以，所谓总部即是除了门店销售运作很多单位,(,或功效,),统称。,总部规模大小决定于店数多少及所发展形态，店数愈多，总部所需机能分工愈齐备。,1-1,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第5页,连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有功效，却与规模大小及人数无直接关系，而主要取决于总部各组织机能是否有效并能适当发挥作用，而非一味地借着店数拓展而毫无限制地扩张，不然终将形成大而不妥，结构涣散且虚有其表纸老虎。,不论是先有总部后有店情况，或是先有店后才有总部作法，总部主要饰演角色其实都是一致。,总部最主要功效，总括说来就是“让门店能顺利运作幕后支援系统”，也就是“掌握门店运作背后那双黑手”,.,所以，门店与总部二者之间，极难各自独立生存，,即使有时候会因彼此双方利益及权利义务认知差距而可能造成一些冲突，但基础上双方还是一体两面,“命运共同体”，有着互助依存而生亲密关系。,1-2,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第6页,门店依赖总部程度虽视连锁经营形态不一样而有所差异，但不论何种形态连锁，其总部组织皆应具备以下条件，才可能真正担负起总部应有责任。,1,累积成功运作,Know,how,（秘诀；专门技术）经验。,在一个成熟市场中，门店经营已无法仅靠个人主观想法来运作，成功运作策略除了必须累积过去丰富经验之外，市场需求及运作利基点等，都必须经过客观调查资料加以分析，二者相互结合并不停调整，才能发展出真正属于自己,Know,how,（,秘诀；专门技术）,。,首先需确定门店定位，也就是必须先明白地确立出终究所经营是什么样门店？是百货企业？量贩店、超级市场？便利门店？还是专卖店？唯有门店定位明确后，方能继续思索用户是谁？用户在哪里？他们需要是什么？要怎样才能满足这些用户？,1-3,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第7页,2,明确且可长久发展理念。,理念是企业经营终极目标，连锁经营常因点扩散分布，而使经营决议层与门店之间距离愈行愈远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中无可防止地面临到问题与挫折时，,假如没有很清楚经营理念或实施架构话，则不免将形成各自为政，甚至脱序现象，因为缺乏总部提供共同努力方向、未来发展蓝图及共同思索逻辑作为文化依据。,一旦有了清楚理念，方可制订出各项经营策略及执行方针，管理者才可依执行情况，加以追踪评定及改进。,这么架构循环，为是让企业在发展过程中，不致于乱打散枪，以致忙于经营或绩效，到最终却忘了最初创业任务及目标,。,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第8页,3,健全且有效率后勤支援系统,。,门店各种需求是不容稍有迟疑，一旦门店无法顺利运作，则将直接反应在用户流失率上，所以总部功效，首要必须全力地让门店顺利运作，且能逐步提升其效率：,也就是尽可能把繁琐复杂工作由总部负担，门店运作则尽可能使其简单、方便，以快速缩短商品送到用户手中时间，同时又能有效搜集回复贩售种种信息（用户信息反馈渠道）。,后勤支援系统包含了物流配送能力、财物管理能力、资讯应用能力、商品采购开发能力、教育训练能力、店面开发能力、营销企划能力及门店辅导能力,等等，后勤系统愈强，相正确前线门店运作则愈顺畅，新店拓展将更如虎添冀，连锁企业得以稳步地向前冲。,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第9页,4,不停改进研发能力,。,愈是竞争环境，将愈无法一味固守过去成功经验，假如无法创新发展，仅沿袭以往模式，终将会发觉过去成功反而成为今日负担。,所以总部必须不停且快速发展出新商品及服务，以满足用户需求，同时吸引更多客源，另首先总部也需连续努力研究出更适合门店运作各项运作系统，以不停提升总部与门店之间运作效率，保持及创造店与总部双方极大利益关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第10页,5,连锁店总部应具备机能。,在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备机能，因为总部机能愈完整，则连锁性能愈强，总部基础上应含有机能包含：,A,展店机能,：连锁发展销售其实就是连锁运作体制。怎样将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有赢利，是总部首要任务，如此才能奠定此连锁体系日后发展基石，,所以总部必须设计出真正属于自己开店策略，包含全方面展店计划、市场潜力分析与计算、商圈调查与评定、开店流程制订与执行、开店投资与效益评定、卖场配置规划,等，总而言之，要设法到达高而精准开店成功率。,B,研发机能,：研发机能对连锁而言，是非常关键性机能之一。连锁企业经历了初创关卡后，要能继续守成话，只有不停研究发展出适合用户商品及服务，研究机能是否能发挥，必须考虑针对差异性商品,(,或服务,),研究，在用户能够接收合理价格之内，考虑除了对商品及服务研发处，怎样使连锁运作愈加效率化，以及使连锁不停升级，也是研发机能范围。,必须朝不致引发门店太多运作上不便方向努力。,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第11页,C,营销机能：,营销是较广义说法，涵盖了商品采购及引进门店促销与活动、整体形象塑造与建立、广告媒体利用等等，故营销任务在于怎样经过各种工具、手法及种种可行且详细事项，来提升门店营业额。,D,教育训练机能,：连锁运作成败关键，在于怎样将连锁运作精华，转接传承给加盟店或门店，也就是怎样将连锁运作成功经验，有系统地让门店接收并能够很快地利用，这期间，教育训练饰演了内,(,总部人员,),、外,(,加盟店,),部传承中介角色，唯有如此，才能让毫无经验门外汉，得以在最短时间内进入该运作领域；也可使运作熟练执行者，提升其经营管理能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁发展蓝图。,E,指导机能：,门店一旦执行运作，许多毫无止境运作问题将接踵而至，假如仅靠教育训练单位训练课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，所以总部以指导人员辅导门店机能将是必要，一则能够做为总部与门店之间桥梁，防止其有所断层；二则指导人员能够快速地提供最好经营技术给门店，帮助门店运作更有绩效。,F,财务机能：,财务机能是发展连锁主要关键，财务健全方不致努力到最终却不得善终，所谓财务机能包含了正确账务及会计系统、税务处理、防弊与稽核、善用并调度资金,等等，通常财务饰演着较为被动而守势角色，但若能充分发挥其机能，则也可能所以而防止发生营运危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面收入。,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第12页,G,信息搜集机能：,此一机能常被遗忘或轻忽，因为繁杂运作问题及行政作业，就已使得从业人员焦头烂额了，假如又缺乏较宏观久远视野，则往往会将此一机能视为无意义且浪费成本工作。,信息搜集主要集中在经营环境改变，经营相关资讯整合国际我国发展派络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯整合,等等，方可建立更科学、更宏观、更久远经营观。,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第13页,2,总部组织架构暨职能部门规划,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第14页,1-2-1,组织架构概述,1.,所谓组织架构,，也就是经过界定组织资源和信息流动程序，明确组织内部组员个人相互之间关系性质，使每个组员在这个组织中，,含有什么地位、拥有什么权力、负担什么责任、发挥什么作用，提供一个共同约定框架。,其作用和目标，是经过这种共同约定框架，确保资源和信息流通有序性，并经过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用资源在实现其共同价值目标上效率和作用。,这里资源不但仅是物质资源，也包含加入这个组织每个组员体力和脑力,人力资源。任何一个组织都是由一个一个独立个人组成。,假如没有一个共同约定框架，对这众多独立个人在这个特定社会群体中相互关系和地位作用，明确地做出界定，这个组织也就不能称其为组织，而只能是一个随聚随散社会群体，也就是一个没有共同目标、人员行为无法协调乌合之众。,2.,所谓组织架构设计，也就是经过对达成组织目标而必须完成事务工作进行分析、分解，并设置分别负担事务工作相对独立而又相互依存单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个组织中组员相互之间关系性质，以及每个组员地位和作用。,1-2-2,组织架构图,1-2-2,组织架构图,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第15页,3,、,在一个特定组织中，组员相互之间关系性质，以及由这种性质决定每个组员地位和作用，直接取决于每个组员个人在为这个组织目标达成上负担事务工作大小和多少。,其所负担事务工作越多，与组织目标达成关系越紧密，他在这个组织中地位就越高，作用就越大。反之相反。不过，在特定组织中，一定组员地位和作用，却绝不是取决于他所能为这个组织目标达成而负担事务工作大小和多少。,因为他能力不一定都能在为这个组织目标达成上发挥出来。这首先是因为，这个组织是否会给他提供负担充分多和充分大事务工作机会；另首先是因为，他是否有这种意志意愿负担充分多和充分大事务工作。,4组织架构设计目标和作用，也就是对为这个组织目标达成而负担事务工作大小、多少，与在这个组织中地位和作用之间，事先确定一个对应关系。,从而首先经过这种关系界定，把组织组员个人意志行为诱导到为组织目标实现努力上来，并规范其行为模式，以保障组织目标达成；,另首先，则是让每个组员依据自己希望在这个组织实现地位和作用，自主地选择所负担事务工作大小和多少，进而起到激励组织组员工个人为组织目标达成多负担事务工作作用。,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第16页,5,、企业作为一个特定社会经济组织，有一个完善，而且依据实际情况改变而不停调整更新目标体系，是其存在和发展前提。,只有依据实际情况改变而不停调整更新目标体系，才能把更多人吸引和稳定在这个特定社会组织之中。不过，企业作为一个特定社会经济组织，首先就必须有特定架构，为其资源、信息流动提供流动方向和程序约束。,这不不过因为形成企业目标体系决议制订，也必须在企业组织一定层次上由特定岗位角色来完成。依据其内容所包括问题多少、影响面大小，把形成企业目标体系决议制订活动，分散到企业组织不一样层次、不一样方面，让不一样岗位角色去完成。这本身就是一个资源、信息流动程序约定。,企业组织不能把大大小小决议制订工作，都压在企业老板一个人身上，由企业老板,企业最高领导人一个人闭着眼、捋着须完成。而且，企业决议落实实施，更是需要有一个事先达成、组织组员之间相互关系清楚、工作责任明确、活动步调协调约定。,不可能什么事都让企业老板一个人来负担，让他经过自己一个人努力，把决议所确立目标变成现实。,不然，这个企业也就不能算作一个企业了，而仅仅只能是一个地摊。相对于企业这么社会经济组织，做什么事、谁去做，也不能事先连一个约定和安排都没有。不然一盘散沙，叽叽喳喳，闹闹哄哄，企业组织目标也就根本无法实现，最少不可能有效地实现。,正是从这个意义上讲，企业组织架构直接是企业组织骨骼，是让企业立起来，有效运行基础和保障。,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第17页,6,、做企业人，都会自觉不自觉地谈到企业组织执行力问题。企业组织执行力，不但是企业组织组员素质高低问题，而主要是企业组织架构设计构建问题。,所谓执行力，也就是企业组织下属员工，把企业组织高层决议形成目标，分析、分解转换成详细、可操作方法方法计划后，付诸实践，落实落实，变成现实能力。,企业组织高层决议，能不能及时有效地落实落实，不但仅是一个有没有能人问题，更主要是有没有机会让能人发挥作用，并使下属员工行为活动实现协调问题。,而这些都得经过企业组织架构作用来保障。好决议，必须有强有力组织架构给予支持，才能落实实施。不然，再好决议，也只能是空中楼阁，或纸上谈兵，没有丝毫意义。,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第18页,1-2-2,组织架构图,扁平化,NAME,股东大会,HERE,股东大会,招商部,分企业,人力行政部,财务部,仓储物流部,法务部,产品研发部,联邦智造,采购部,企划部,营运部,品牌,1,品牌,2,监事会,薪酬委员会,战略委员会,审计委员会,总经办,董事会,客服部,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第19页,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第20页,董事会,控制整个公司的宏观运作,营运,部,负责门店培训,/,开发,/,督导,/,日常管理,/,市场调研等,财务部,负责公司财务核算,/,管理,加盟事业部,负责开发客源（加盟商,/,代理商,）,仓储物流部,负责物品,/,调配,/,流动,/,仓库等管理,企划部,品牌推广,/,营销方案,/,市场,调研等,人力行政部,责任人事,/,行政,/,后勤,等管理,采购部,采购物料,/,渠道开发管理,产品研发部,产品开发,/,质量控制,总经办,执行者与整体协调者,法务部,企业内外部法律支持,信息部,系统软硬件维护,1-2-3,总部职能部门规划,拓展部,负责开发门店,（加盟和代理商）,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第21页,3,总部岗位编制暨预算,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第22页,序号,部门,岗位名称,定编人数,月薪范围（单位：千元,/K,）,备 注,1,总经办,总经理,1,40-60K,2,常务副总经理,2,30-50K,3,总经理助理,1,4-7K,4,常务总经理助理,1,4-7K5,副总经理,1,18-25K,本岗位编制依据业务需要增加人数,小计,6,126-199K,6,招商部,经理,1,8-12K,7,助理,1,4-8K,本岗位编制依据业务需要增加人数,8,招商客服专员,2,3-5K,本岗位编制依据业务需要增加人数,小计,4,15-25K,9,人力行政部,经理,1,8-12K,人力行政主管,1,5-7K,本岗位编制依据业务需要增加人数,10,11,人力行政文员,1,3-4K,本岗位编制依据业务需要增加人数,小计,3,16-23K,1-3-1,总部,岗位编制与预算,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第23页,12,营运部,经理,1,12-18K,13,主管,2,5-8K,本岗位编制依据业务需要增加人数,14,督导,2,4-5K,本岗位编制依据业务需要增加人数,15,培训专员,1,4-6K,16,文员,1,3-4K,17,维修专员,1,3-5K,小计,8,36-54K,18,企划部,经理,1,8-15K,19,平面设计,1-2,3.5-5K,20,文案,1,3.5-5K,21,设计师,1,4-7K,22,网络推广,1,3-5K,小计,5,22-37K,23,财务部,经理,1,8-12K,24,总账,/,主管,1,6-8K,25,成本会计,1,4-6K,26,往来会计,1,3-5K,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第24页,27,出纳,1,34K,小计,5,24-35K,28,法务部,经理,/,顾问,1,4-9K,普通以顾问形式合作较多,小计,1,7-9K,29,产品研发部,经理,1,5-8K,30,主管,1,4-7K,本岗位编制依据业务需要增加人数,31,专员,1,4-6K,本岗位编制依据业务需要增加人数,小计,3,9-21K,32,仓储物流部,经理,1,5-8K,33,干货主管,1,4-6K,34,冻货主管,1,4-6K,35,干货专员,1,3-5K,36,冻货专员,1,3-5K,37,物流专员,2,3-5K,38,订单专员,2,3-5K,小计,9,31-50K,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第25页,39,采购部经理,1,5-7K,注：采购渠道管理：老板直接管理。我不参加！,40,助理,1,3-4K,小计,2,8-11K,41,客服部,主管,1,5-8K,前期合并到人力行政部,42,专员,1,4-5K,小计,2,9-13K,累计,48,人,318-494K,以上预算不含保险、住房和工作餐等,注,：,1,、上述编制和预算，（薪酬参考长三角薪酬水平）仅供参考。,2,、详细岗位编制和预算将依据企业业务需要和市场情况而定。,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第26页,二,企业业务（个别）流程规划,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第27页,注：,客户：门店和终端目标人群,搜集、汇总、分析客户需求和潜在需求，并分析主要竞争对手对客提供需求等信息，经过客户满意度管理专题会不停完善企业服务系统等等。,客户需求和潜在需求不停被满足,满意度不停提升。,和,主要竞争对手差异化越来越显著,，,企业市场份额越来越大，,市场竞争力会越来越强。,2-1-1,企业内部对客服务流程图,(,总分关系图）,三角形极具稳定性！,2,.,相关职能部门在接到客服部信息后第一时间对客户进行服务。,客服部,3,.,总办对服务进度和结果进行跟踪,。,5.,定时召开专题会议,“,关于客户满意度管理,”,。,1,.,客户需求信息传递到客服部，客服部第一时间把相关信息同时传递给总经办和相关职能部门。,4,.,总办对客户进行回访（效率,/,态度,/,结果,/,意见,/,提议等），并挖掘潜在需求。,.,2,职能部门,3,总经办,1,1,客户需求,战略指导：以市场为导向，以客户为导向！,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第28页,企划部,01,加盟事业部,营建部（联邦制造）,仓储物流部,门店试营业,1,3,4,加盟事业部,工作事项,1.,加盟洽谈；,2.,选址；,3.,签约；,4.,收款。,联邦制造,工作事项,1.,图纸设计；,2.,材料采购；,3.,装修；,4.,完工验收。,仓储物流部,工作事项,1.,设备,/,用具,/,物料等配送。,1.,协同作战！术有专攻、优势互补！,2.,为加盟搭档提供一站式服务！,2-1-2,新项目筹备开业流程,企划部,营运部,企划部,工作事项,1.,市场调查；,2.,营销方案制订；,3.,方案与营运,/,财务等相关部门对接；,4.,门店广告物料准备,/,布置,/,宣传,/,方案培训等。,营运部,工作事项,1.,人员培训（服务,/,产品技术,/,财务管理,/,人力管理,/,设备系统等）；,2.,设备,/,用具,/,物料等所需配比下单到仓储等相关部门。,3.,门店,完工验收。,营运部,营运部,门店,开业成功,营运部,工作事项,1.,帮助门店验收配送物品；,2.,负责设备安装调试等；,3.,门店垦荒工作。,4.,开业设备,/,用具,/,物料等检验。,营运部,工作事项,1.,设备,/用具,/,物料,/,系统等再次检验查对确认；,2.,试营业客户意见,(,口味,/,价格,/,效率,/,态度,/,清洁）调查分析；,3.,门店产品技术,/,服务,/,设备系统等指导辅助；,4.1,公里区域主要竞争对手分析。,注：开店小组在门店帮助,7-15,天。,企划部,工作事项,1.,门店营销方案执行跟进,/,分析,/,优化；,2.,客户信息,/,意见搜集,/,调查,/,分析等；,3.,1,公里区域主要竞争对手分析。,2,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第29页,1.,营运部,督导定时,/,不定时,/,明察,/,神秘用户等形式；,2.,督导工具：,QSC+V,量化表格、照片等。,NO1,督导门店（终端）,1,.,书面发送门店存在问题和整改意见。,2.,二次检验整改情况。,NO.2,整改通知,1.,门店（终端）总结整改；,2.,营运部组织召开月,/,季,/,年度门店,QSC+V,管理专题例会,.,3.,建立,PK/,学习培训等机制。,注：月度会议店长参加，季,/,年度会议店长和老板参加。,NO.3,门店（终端）总结改进,总结改进,整改通知,2-1-3,终端（门店）督导管理流程（关系流程图）,督导,督导门店,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第30页,2-1-4,门店（终端）问题处理流程图,注：,1,、营运部检验门店发觉问题；,2,、营运部将问题同时传递给总办和相关职能部门；,3,、相关职能部门及时处理并主动汇报总办；,4,、总办检验问题处理结果和工作效率等,。,A,部门,检验门店发觉问题,门店,营运部,营运部,B,部门,门店问题处理,营运部,C,部门,总办,门店,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第31页,2-1-5,新品上市流程（递进式关系图）,01,产品研发部,企划部,营运部,企划部,1,3,4,1,.,新品研发成功,2.,采购渠道建立,3.,成本,/,定价,/,培训等,1,.,新品包装,2.,推广策略,3.,物料准备、布置等,1,.,门店试卖,2.,信息搜集、反馈,.,1.,门店再次测试,2.,成功。,2,营运部,产品研发部,加盟店,1,.,总结、分析、改进等,1.,全方面推广。,2.,营运部关注销量、用户满意度和主要竞争对手动态。,3.,与企划和产品研发部保持沟通。,6,营运部,5,协同作战！术有专攻、优势互补！,营运部,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第32页,后续：,1,、,各职能部门工作流程；,2,、职能部门与职能部门之间工作流程。,3,、,职能部门,工作效率管理流程等等。,不,是结束！其实是刚才开始！,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第33页,背景图片素材,OfficePLUS,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第34页,谢 谢！,熊波,-5-12,关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告,第35页,