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1、 配送中心盘点管理流程 1. 目的 对盘点作业过程实行规范化管理，提高工作效率。 2 适用范围 公司配送中心。 3 盘店的定义及目的 3.1 盘点的定义 盘点是指定期或（不定期）地对配送中心的库存商品进行全部或部分清点，以确 实掌握该期间内的库存数量、库存成本等。 3.2 盘点的目 3.2.1 确切掌握库存量，了解配送中心的存货水平，积压商品状况及商品周转状况。 3.2.2 了解配送中心的月亏盈状况，掌握损耗并加强改善措施。 3.2.3 及时清除滞销品、临近保质期商品，加强管理，防微杜渐，遏阻不轨。 4 盘点作业规范流程 4.1 盘点作业图 盘点前的准
2、备及培训 进行组织落实 责任区域划分 建立盘点流程及规范 盘点过程 盘点结果 盘点复核 重盘 重大差异 是 否 追查责任、对策改进 进行调整和结算 4.2 作业流程管理 4.2.1 盘点的组织制度有：盘点组织、盘点方法、盘点周期、帐务处理、差异处理、奖惩规定。 4.2.2 盘点作业有：盘点前准备、盘点单的打印或（书写）、盘点分析、库存调整、资料整
3、理、差异处理、奖惩实施。 5 盘点的组织及制度 5.1 盘点的组织 盘点作业人员组织，由配送中心负责落实，全面盘点时由主管总经理统筹安排，配送中心经理负责并具体落实到各柜组和人员，信息部、财务部、商品部等有关部门进行配合，指导和监督盘点，并支援盘点人员。区域盘点时，由配送中心各组，根据盘点计划组织落实。 组织构架图（如下图） 主管总经理 信息、财务、商品 配送中心经理 经理助理 组 长 库管员 支援员工 主 管
4、抽 盘 指 导 监 督 复 盘 初 盘 抽 盘 5.2 盘点方法如下表: 实物和帐面 区域 时间段 周期 实物 帐面 全面 盘点 区域 盘点 配送过程中 停止 配送 定期 不定期 定义 实际清点存货数量的方法 以书面记录或电脑记录进出帐的异动状况而得到期末库存数 将配送中心所有存货区域进行盘点 以类分区，依序盘点一定区域，如此周而复始 盘点时配送中心仍对外进行配送业务 配送中心在停止业务以后进行 每次盘点间隔期一致的盘点（每月25日） 盘点间隔期不一致的盘点
5、 实用范围及时间间隔 配送中心实际商品的盘点 由配送中心信息组与公司信息部、财务部核对、商品部进行，配送中心不进行盘点 周期性 不定次 区域内的仓位商品盘点 全部盘点或区域盘点 全部盘点或仓位盘点 大类商品盘点或人事变动、经营异常等 盘点要求 按整理好的库区定位全部手工写盘点单 有信息组先打单 有初盘抽查、复盘更改记录确认 二人一组盘后即刻复盘确认 每天将所有配货单配完后 每月盘点前一天封库 提前通知，做好准备 随机盘点， 5.3 盘点周期 定期：每月25日 不定期：根据需要随时。 5.4 帐务处理：由财务部制定执行 5.5 差异处理
6、 差异是指：盘损率超过公司损益管理目标 5.5.1 配送中心仓库盘损率＝盘损金额／正调拨额（配送额） 5.5.2 配送中心仓库盘损率目标：‰（以销售价计算） 5.5.3 盘损的原因有下列几种： （1） 错盘、漏盘、计算错误； （2） 偷窃； （3） 收货错误，或空收货，结果帐多物少； （4） 报废商品未进行库存更正； （5） 对一些滞销、问题商品处理，未计算降价损失。 发生重大差异时，应立即采取下列措施： （1） 重新确认盘点区域，看是否漏盘； （2） 检查收货，有无大量异常进货； （3） 检查有无大量异常退货； （4） 检查库存数据调整及清货变价表。
7、奖惩规定： (1). 盘损率低于‰以下时，奖励‰以下同等金额。 (2). 盘损率高于.‰以上低于1‰时，赔偿以上同等金额。 (3). 盘损率大于1‰以上时，大于部分以罚款形式由主管总经理承担40%，部门 经理承担20%，经理助理、相关主管承担10-15%的责任。 6 .盘点作业 盘点前的准备 人的安排 .1 盘点当日，停止任何休假，全面盘点于两周前安排妥当，包括加班，延长时 间等，由各柜组写出《××组盘点安排计划表》，并呈报配送中心经理批准。 .2 责任区域落实到人，明确范围，采用“互换法”，即管理A区人员盘点管理B区的商品，防止“自盘自”造成不实情况发生。 .3各部
8、门支援盘点的员工，由分拣主管合理调配，同时填写《支援＿组盘点人员安排计划表》，并呈报配送中心经理批准。 告知 .1 通知门店 配送中心实行全面库存盘点，信息组必须提前7天通知各门店大库在盘点期间停止配货，门店可在接到配送中心通知后的第二天，汇总盘点期间的预销售额和现有库存额，向配送中心点菜要货。 停业盘点通知 各位供货商和相关部门及门店，你们好： 配送中心因盘点工作需要，定于 年 月 24 日 8：00点至 年 月 26 日 12：00 点，进行内部总盘点。在盘点时间内，恕不对外进行商品出
9、库，也不进行入库。若因此而造成您的不便，敬希见谅。 配送中心 年 月 日 .2 通知厂商 盘点前7天，订货员以电话或发函，通知厂商盘点期间停止进货，并在收货口贴出通知。盘点日因特殊情况需进货时，必须由配送中心报主管总经理审批，所入库的商品不参加盘点，当日不进行入库登记。 盘点前培训 .1 每月18日，配送中心根据需求填写《盘点培训计划表》，由人力资源部和配送中心共同安排模拟培训。 .2 盘点模拟培训由经理助理组织实施，讲解盘点注意事项。
10、 .3分拣主管按实际盘点步骤讲解，各组组长进行标准操作示范，盘点人员逐一操作演习 注意事项 .1 盘点前日信息组核查当日至前三日的退货情况，确认商品的退货、出库情况 .2 由信息主管查看门店要货信息，对要货门店必须在盘点作业启动前出库。 .3 由信息主管确认报废商品库存变更情况。 .4 由分拣主管检查确认商品破包整理情况。 .5 信息组盘点当日在进货、调拨、返厂、配送业务结束以后盘点开始以前锁库。 .6 信息组在盘点前日，必须停止所有进货数据的录入。 .7 未录入的商品，必须贴上“未录入不需盘点”标记。 .8 库管组人员未经信息组通知，不得随意移动库存商品的存放位置。
11、 .9 初盘工作由管理该商品的员工实施，复盘工作由组长或支援人员来执行。 盘点作业流程规范 盘点作业流程图 锁库 盘点启动 经理与助理检查盘点单的填写 库管员进行初盘 写好盘点单 组长及其他进行复盘 支援人员进行抽盘 信息组录入实盘数量 否 是 交各组 组长复盘 打印差异 盘点单 差 异 信息组重新录入 是 否 结束 经理签核调整库存 差异 盘点信息录入规范： .2.1 填写盘点配置图及
12、其表格：信息员按分配要求审核柜组盘点单，录入后核对盘点单，填写金额并签字，对录入中有疑问的做好标记和记录，待复核后进行重点核查； .2.2.对盘点差额复盘单进行跟进：复盘结果录入要求打印出来进行核对确认，由组长和相关人员签字； .2.3 各主管签字确任后上报部门经理。 .2.4 系统操作必须做到：盘点准确、录入准确，在系统上能清晰看出单品的盘点盈亏情况。 6.3 初盘作业规范 两人一组，一人点，一人写；将数量写在盘点单上。 盘点单上的数字填写要清楚，不可潦草让人混淆。 数字写错，要涂改彻底。 清点时，按最小商品单位清点，不够一个单位的不得清点。盘点时，必须查看商品的有效
13、期，对临近保质期及过期商品必须记录，并及时向主管汇报。 分拣主管要掌握各组盘点进度，及时向部门经理汇报，根据需求调整人员，分拣主管和经理助理要巡视各大库、废品库盘点区域，挖掘死角及易漏盘区域。 6.4 复盘作业规范 复盘时先检查盘点单商品与实际现场是否一致，有否遗漏区域； 商品的数量和商品的规格和盘点单上是否一致。 6.5 抽盘作业规范 抽盘是对初盘和复盘无差异商品的抽验。 抽盘商品要选择仓库中的死角，或不易清点商品，或单价高、数量多的商品。 6.6 差异处理规范 差异处理是指初盘和复盘结果不一样及抽盘与初盘、复盘结果不一样时的处理。 初盘和复盘结果不一样时
14、由主管或其指定的员工进行抽盘，并注明是第三次抽盘。若还有差异则由不同的人重复上述动作，并注明是第几次抽盘，直至正确，电脑没有差异报表出现为止。 抽盘时无差异时，由主管签名，信息主管进行确认。 如经过以上步骤后还存在差异时，须报经理签字后再复核。 注意事项 .1 每份盘点报表必须有部门经理助理、经理签名。 .2 主管在签核报表时，对数量必须再核对一次，以确保无误。 .3 主管必须对每位员工负责的盘点区域是否确实完整盘点进行确认。 盘点结果分析和处理 . 盘点作业结束后，实际库存和原微机库存核对，有差异时必须追查原因，堵 疏防漏，并落实责任人计入考核范围。 盘点结果经主管
15、核查无误后，在30日前由信息组打印实际盘点报表报部门经理。 库存更正流程图 发生差异，追查原因的同时 主管、助理填写库存更正表 本柜组长签字核实 配送中心经理批准 信息组调整 归档留底至下一期盘点 . 6.8.2 库存更正规范 产生的差异，经复盘责任人复盘核对后，以盘点实际库存量作为更正数据。 经复盘责任人签字后信息组作进行复核工作。 报表由内勤负责保管，保存期限至该品项下次盘点。 6.9 资料整理 信息组要确认盘点
16、单是否全部收回，同时要有签名，复印留底。 各组做盘点实施状况报告，各主管负责部门的损益分析。 各主管确认的临近保质期或已过保质期商品，按报残或退货流程执行。 部门经理进行配送中心整体分析，制定改进措施。 差离商品的处理 盘点通常会发生下列特殊情况 （1）有品名，无货号、条码、代码 原因为：条码脱落，又无据可查；新品没有输入系统。 （2）处理程序： 进行清查：在可能的情况下须确认货号（条码）同时输入库存记录，对不符合销售标准商品提出报残申请。 加删、滞销、问题商品的处理 （1）和盘点结果同时在每月6日上报主管总经理。 （2）主管总经理、财务总监、总经
17、理在10日前作出审批决定。 （3）配送中心根据审批结果会同商品部于22日前处理完毕。 7 盘点总结及分析 盘点总结报告于次月3日前交主管总经理审批。 7.2 盘点损益分析报告于每月5日向财务部上报。 7.3 8日前交总经理审批。 本流程规范于 月 日起试行一个月后正式实行 配送中心 年 月 日
18、 附表1: 盘点责任区分配表（小组用） 姓名 盘点类别 区域编号 盘点单编号 备注 起 迄 张数 填表人： 批准人
19、 日期： 附表2: 组盘点安排计划表 所属柜组： 组长姓名： 监盘主管 员工 姓名 岗位 盘点时间安排 盘点内容 参加盘点步骤 加班 时数 备注 初点 复点 抽点
20、 部门经理： 助理： 附表3: 支援 组盘点人员安排计划 姓 名 所 属 部 门 职 位 盘点时间 安排 盘点内容 参加盘点 步骤 加班 时间 初点 复点 抽点
21、 制表： 助理批准： 附表4: 盘点培训计划表 部门 组 别 本部门 参加培训人员 其它部门 培训人员 培训 时间 指导 人员 合计 制表 批准 经理助理 14 / 14
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