物流企业管理9.doc

物流企业管理9
9
授课类型
讲授
课题
第三章 第二节 物流企业经营战略选择
学时
2
教学
目标
了解物流企业的经营战略的类型、概念、内容、特点。
重点
难点
物流企业的经营战略的类型、概念、内容、特点。
教学
资源
高教出版社 《物流企业治理》
复旦出版社 《现代物流企业治理》

教学
思路
及过
程
一、 概述。
二、 类型。
三、 内容。
四、 特点。

第三章第二节 物流企业战略选择
物流战略是为寻求物流的可连续进展，就物流进展目标以及达到目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。物流企业战略是指在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，为求得企业生存和进展而做出的长远的谋划。它是物流企业战略思想的集中表达，是确定规划的基础。在买方市场经济时代，经营风险明显加大，物流企业的进展必须有明确的经营战略。物流企业要认真地研究和分析各种内外部阻碍因素，既不能盲目随流，也不能错过进展时机。

n 物流企业战略的特点：1．全局性。2．长期性3．竞争性。 4．纲领性。5．风险性
n 物流企业战略作为一个战略系统要紧由四个方面构成（层次*）：
1．战略思想（差不多点 ）；
2．战略目标 ；
3．战略方针 ；
4．战略规划

n 物流企业战略治理
n 物流企业战略治理的概念及其要
物流企业战略治理是物流企业依照已制定的物流战略，付诸实施和操纵的过程。物流企业战略治理理论是以企业治理理论、流通理论、经济理论、系统理论和权变理论为基础而形成的，它的构成要素包括：时刻、地点、目标、进展方向、经营主体、采取的方式和组织结构等。因此，物流企业哉略治理是为达到某个目标，物流企业(或部门)在特定的时期、特定的市场范畴内，依照某种组织结构，利用某种方式，向某个方向进展的全过程的治理。

n 物流企业战略治理的过程
战略治理不是随意规定一项任务、目标，而是由经营的战略观念和思想、战略目标、战略分析、战略决策、战略实施以及战略评判所构成的一个系统。在这些工作中，还需要依照变化不断进行修正。物流企业战略治理过程确实是战略制定和战略实施的过程。

n 物流企业战略治理的目标和任务
n 战略治理的任务
(1)提出公司的战略展望，指明公司的以后业务和公司前进的目标，从而为公司提出一个长期的进展方向，清晰地描画公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有目标。
(2)建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。
(3)制定战略，确定期望达到的成效。
(4)高效地实施和执行公司战略。
(5)评判公司的经营业绩，采取措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的长期进展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行方案。

n 战略治理的目标层次体系：为了保证总目标的实现；必须将其层层分解；也确实是说，总战略目标是企业主体目标，职能性战略目标是保证性的目标。
n 从横向上来说，企业的战略目标大致能够分成两类，第一类是用来满足企业生存和进展所需要的项目目标，这些项目目标又能够分解成业绩目标和能力目标两类。业绩目标要紧包括收益性、成长性和安全性指标等三类定量指标。能力目标要紧包括企业综合能力、研究开发能力指标、生产制造能力指标、市场营销能力指标、人事组织能力指标和财务治理能力指标等一些定性和定量的指标。第二类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。与企业利益关系的社会群体要紧有顾客、企业职工、股东、所在社区及其他社会群体。

n 物流企业战略类型
n 从战略进展方向上能够划分为增长(进展)型战略(单一产品或服务进攻战略、复合多样化进攻战略、同心多样化进攻战略、纵向一体化进攻战略、横向一体化进攻战略五种类型 ) 、坚持(稳固)型战略和收缩(撤退)型战略(积极退却战略和消极退却战略 )三大类。

n 按企业产品或服务和市场的组合状况划分：产品或服务更新战略、市场开拓战略、产品或服务开发战略、多样化经营战略
安索夫矩阵:
    1、市场渗透¡ª¡ª以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为进展焦点，力求增大产品的市场占有率。
    2、市场开发¡ª¡ª提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
    3、产品延伸¡ª¡ª推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度。
    4、多角化经营¡ª¡ª提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率专门高。

n 按战略中心不同划分：差异化战略、低成本战略、重点战略
n 按战略涉及的产品销售范用划分 ：全领域进展战略 、局部领域进展战略
n 按企业经营职能划分：产品或服务战略、市场战略、技术战略

n 物流企业战略选择的阻碍因素
(一)企业过去的战略的阻碍
(二)治理者对风险的态度
(三)企业环境
(四)企业文化与权力关系
(五)治理人员的素养
(六)竞争行为和反应
(七)时限考虑

n 物流企业的战略选择实践
(1)当企业面临庞大的机会和资源满足目前的产品(服务)——市场需要尚有余地时，企业往往寻求以某种方式拓展其现有业务。
(2)当企业面临不利的环境条件时，企业往往缩减在目前业务领域内的增长，并寻求在其运作战略(即市场营销、财务或生产)上的转变并实行联合多样化经营。
(3)扩展企业业务领域最常用的方法是开发适应目前市场需要的新产品或服务以提高适应目前市场需要的现有产品的渗透能力。
(4)扩展企业业务领域最不常用的方法是水平多样化经营和垂直一体化，专门是前向一体化。
(5)改变全部公司目标，仅仅是当企业境况恶化时迫不得已采取的一种最后手段；在企业境况越来越好的条件下，也仅仅是在企业绩效的重大改善完全能够得到保证时才采取这一最后手段。
物流企业的战略实施
n 物流企业战略实施原则
(一)适度合理性的原则
(二)统一领导、统一指挥的原则
(三)权变原则
n 物流企业战略实施模式
(一)指令模型：由系统模型和增量方法两个部分组成。
(二)转化模型：(1)运用组织机构和参谋人员，明确地传递物流企业优先考虑的事物，把注意力集中在所需要的领域之中。(2)建立规划系统、效益评判以及鼓舞补偿等机制，支持实施战略的行政治理系统。(3)运用文化调剂的方法促进整个系统发生变化。

(三)合作模型：把战略决策范畴扩大到物流企业高层治理集体之中，力图解决“如何使高层治理集体关心制定和支持一系列完好的目标和战略”这一问题。在那个模型里，总经理调动高层治理人员的能动性，并用“头脑风暴法”使持有不同观点的经理为战略制定过程作出各自的奉献。同时，总经理发挥和谐者的作用，在决策人员之间建立一种互相补充的结构，促使他们吸取各种积极的思想建议。

(四)文化模型
文化模型将合作模型的参与成分运用到组织的较低层次上，即从高层治理的集体参与转向全体人员的参与，试图解决“如何才能使整个组织支持既定的目标和战略”的战略问题。在这一模型中，总经理通过沟通和灌输物流企业的使命来指导物流企业组织，承诺物流企业中每个人依照物流企业使命，参与制定自己的工作程序。

(五)增长型
增长型要紧回答“如何鼓舞治理人员制定与实施完美的战略”这一问题。在此，物流企业战略总是从基层经营单位自下而上地产生，围绕着总经理的能力而展开物流企业战略制定的种种问题。它要探讨总经理是否有能力慎重地选择那些组织目标来刺激革新，以及是否有能力选择能够达到预期目的的打算备选方案和战略备选方案。在这种模型里，战略实施确实是要制造和坚持良性平稳，即下层经营单位的“自主战略行为”和高层操纵的“总经理计策”之间的平稳。

n 物流企业战略实施打算
打确实是一种正确地决定物流企业如何实现目标的过程。更确切地讲，打确实是物流企业在分析、评判、选择能够预见到的机会的过程中，系统地开发能够达到预定经营目标的各种行动和项目。
(一)战略实施打算的目的与作用 战略实施打算强调物流企业组织的整体性。它是一种在3—5年的期限内，将物流企业视为一个整体，共同实现物流企业目标的长期打算。战略实施打确实是战略治理的“脊梁”，支持着整个战略治理。第一，战略实施打确实是指导战略治理的重要过程。从高层治理的任务来看，战略实施打算尽管不是战略治理的全部工作，但它无疑是指导战略治理的一个重要过程。其次，战略实施打确实是物流企业各个层次上所有治理人职员作的一个职能。

(二)阻碍战略实施打算设计的因素 在战略治理中，不存在一个能够适合所有物流企业的战略实施打算模式，而且阻碍物流企业打算系统设计的因素也因物流企业的不同而有所差异。因此，在进行战略实施打算设计之前，必须分析阻碍战略打算设计的因素。 所谓阻碍因素要紧是指它们对打算系统规范程度有阻碍。在大多数情形下，要紧的阻碍因素有：物流企业的规模、治理风格、经营过程的复杂程度、物流企业环境的复杂程度、物流企业所面临问题的性质。
此外，阻碍打算系统设计的因素还有战略实施打算的目的、改变组织结构的能力、有效制定打算的信息等因素。值得注意的是，不同条件下的物流企业要依照自己所处的环境来考虑阻碍因素，从中找出关键因素，不能照抄照搬其他成功物流企业的战略实施打算。

n 物流企业战略实施程序
(一)打算的第一步骤 打算过程的第一步骤要紧有两个内容：在物流企业总部治理人员与事业部治理人员之间达成一个临时的协议；为第二步骤的详细打算提出重点。要完成这两个内容需要做以下工作：建立物流企业总体目标和制定事业部的战略方案。
(二)打算的第二步骤
打算过程的第二步骤包含两个内容：各事业部的负责人要与其职能部门的经理达成在今后几年里要贯彻实施的行动打算的临时协议；在长期打算中，部门经理的任务取决于该事业部的经营重点。

(三)打算的第三步骤
第三个步骤中，事业部的工作重点是与总部再次协商，最后决定资源的分配，安排详细的资金预算。在那个地点值得注意的是：资源分配一样差不多上非正式的过程，专门大程度上取决于物流企业总部高层治理者的进展决策与物流企业当前的经营重点。事业部的工作打算确定下来以后，总部有权为了满足下一年的经营活动或竞争的要求，将资源分配期限规定在一定的时刻内(如一年)，以便更灵活地运用现有的资源和潜在的资源。在资源分配上，物流企业总部既要考虑满足每个事业部的要求，也需要有个通盘的安排，确保整体的平稳。

n 物流企业任务说明书
在战略实施打算的制定过程中，物流企业任务说明书是一项重要的工具。它能够回答物流企业处在什么经营领域、物流企业服务的顾客是谁、物流企业什么缘故要存在等问题，以强化物流企业的目的感。
(一)物流企业任务说明书的概念
在创建一家新的物流企业，或重新规定现有物流企业的经营方向时，战略决策者必须确定该物流企业的差不多目的、特点与经营哲学，形成物流企业的战略态势。从战略的角度来讲，这些内容的成果便是物流企业的任务。物流企业任务说明书不仅将战略决策者的物流企业哲学具体化，还需要揭示物流企业所要树立的形象，反映物流企业的自我观念，指出要紧的经营范畴，以及物流企业力图满足顾客的差不多需要。因此，从某种意义上讲，物流企业任务说明书反映了战略决策者的价值观以及考虑的重点。

(二)物流企业任务说明书的要素
1．物流企业目标
2．经营哲学
3．市场与技术
4．自我观念
5．公众形象
(三)物流企业的义务
在规定或重新规定物流企业任务时，物流企业的战略决策者必须认识到物流企业应对内部和外部的利益要求者所承担的义务，及时对这些要求作出相应的反应。