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高职教师绩效管理存在的问题及对策研究
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共 同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结 果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续 提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理在企业中被广泛使用， 是一种行之有效的人力资源管理方法，它通过改善员工的工作表 现，提升员工的工作能力来实现组织的经营战略目标，并从心理 上提高员工的满意度和成就感.高职院校是培养人的地方，高职 院校教师在学校发展中既肩负塑造学生个性、培养技能的重任， 又负有共同完成学校工作目标的责任。对教师实行有效的绩效管 理可以使高职院校体现竞争优势，获得长足的发展.目前高职院 校教师绩效管理已在我国逐步铺开，开展逐步深入，并且体现出 在高职院校管理中的重要作用。高职院校教师具有特殊性，他们 有与普通院校教师类似的一面，传播理论文化知识，又有企业师 傅的一面，要传授相应的谋生技能,教会学生获得生存的能力， 为就业做准备。高职院校教师绩效考核正是依据教师岗位职责的 特性，对教师是否胜任相应岗位工作的政治思想、职业道德、业 务能力、管理水平等方面的全面系统地评价，然后通过一系列绩 效管理行为，调动高职教师工作积极性和主动性，最终实现学校 的远景目标。同时，根据绩效考核的目标和绩效考核结果，充分 发挥目标的功能导向作用，确定教师职称晋级、岗位轮换、薪酬 福利等人事决策的客观依据，相对客观评价教师的思想品德、业 务能力、管理水平等，为高职院校的长足发展提供科学的依据。
1. 高职绩效管理存在的问题
高职院校在发展过程中不断探索新的管理模式，改革管理体 制，绩效管理在不断实践中完善和发展，但多数高职院校仍难以 摆脱以往管理理念，实施奖惩性绩效管理，主要测评教师过去已 取得的工作业绩，存在很多弊端：
1。1学校的长远发展规划与个人职业生涯规划发展脱节
学校在制定长远发展规划的同时在考虑教师发展方面相对 不足，而过多的注重学校的发展，使得教师在制定个人发展目标 的时候无法找到与学校发展一致的切入点；教师在制定个人发展 规划的过程中又较少的主动结合学校长远发展规划，最终教师绩 效管理的考核指标与学院的发展战略关键指标相关度不高，学校 的战略发展目标与教师的职业生涯发展目标脱节。
1。2绩效管理考核指标照搬本科院校,无法体现高职教育的 特色
很多高职院校都是照搬本科院校的绩效管理考核指标，主要 是从教学和科研两个方面入手来考查教师的工作能力、业务水平 等方面，没有体现高职院校的自身特点，没有与高职院校的发展 战略目标相结合.而且高职院校人力资源管理部门仅按“德、能、 勤、绩”四个方面对教师进行考核，每项指标细化不够，考核等 第又仅分为优秀、称职、基本称职和不称职，在实际操作中除优 秀名额有比例限制外，其他无特大工作失误一般都考核为称职
这种考核没有一定的导向性，不能有效调动教师的积极性和主动 性。
1.3绩效管理在反馈与沟通环节缺乏有效组织
高职院校人力资源管理部门日常的沟通以发文件、发通知、 开会为主，教师绩效管理工作在沟通渠道和沟通方法上又带拓展 和提高，各种考核和推优又往往以投票的方式进行，考核过程中 个人情感占了主导地位。因而，当前很多高职院校的绩效管理无 助于教师业绩的改进和提高。
1.4激励机制不完善
现有的绩效管理主要以绩效考核为主要目的,将终结性评价 的绩效考核作为教师管理的主要方面，然而考核指标不能有效体 现教师工作的特性，考核标准不能科学量化，过多重视年终考核， 而忽视教育工作过程的监控，致使教师普遍对评价过程敷衍了 事，对评价结果存在很多疑义，致使在此基础上获得的绩效考核 结果不能对奖惩、晋升等人事决策起指导作用.这样，一方面没 有达到奖励先进、鼓励发展的目的，另一方面也没有达到鞭策后 进、淘汰落伍思想方法的作用。所以,造成学校各种关系不和谐， 影响教学团队建设和学校的发展是必然结果。
2。高职绩效管理对策
2。1学校发展战略目标与教师个人发展目标相结合
高职院校的办学宗旨是以就业为导向，培养应用型、实用型 技能人才，教师的实践能力和技能水平直接影响到学生技能的培 养。高职教师的实践能力、技术转化能力比科研能力更重要。高 职院校在制定发展规划的进程中应切合实际，在体现学校专业特 色、整体发展的前提下，从学校发展和教师个人发展出发，使学 校战略目标能充分包含教师发展的元素，教师能在原有基础上结 合学校战略目标获得不同程度的发展。在总的战略目标指导下， 教师在教学水平、科研能力和实践能力等方面相应提高，既有利 于职称晋升、薪酬福利提高和各种荣誉的获得，也使得学生获得 更丰富的知识，提高实践操作能力。只有真正将学校发展战略目 标和教师个人发展目标有效结合起来，才能充分调动教师的积极 性和主动性，促进教师、学校共同发展.
2.2建立科学的绩效考核指标体系
高职院校应根据“职业技术”这个特色定位学校的长远发 展，围绕绩效考核目的建立绩效考核指标体系，根据被考核人岗 位职责来细化绩效指标.在制定绩效考核指标之前，通过对工作 规范、岗位要求、工作目标等进行综合分析研究，在民主讨论的 基础上制定工作要求、工作说明书等。通过这种岗位分析，明确 相应岗位对教师的学历水平、专业知识、专业技能以及综合素质 等方面的要求，为确定考核指标提供依据，尤其要突出高职教师 实践技能水平和“双师型〃教学技能的特色。选择指标和建立指 标体系是一个综合性很高的问题，可以从思想道德水平、教学工 作能力、教研科研能力、自实践能力等方面来设定。在制定考核 指标时，坚持定量和定性相结合的原则，对能够量化的工作，应 该有明确的数量规定。在建立指标体系时要明确其可操作性，一 方面尽可能准确地反映高职教师工作的特性，体现高职院校发展 的目标，另一方面能给教师相应的目标和价值导向，使得绩效管 理真正促进学校和个人发展。
2。3突出过程管理，努力实现管理的双向沟通与互动
绩效考核不是对教师的终结性评价，它实际上更多地关注过 程的完成情况。高职院校不同程度地存在着以年度考核替代整个 绩效管理的现象，只注重考核结果，而忽视了绩效管理的过程。 高职院校在实施时，应将绩效管理是一个较完整的过程，实施绩 效管理一定要围绕院校的长远规划和发展目标，加强对工作目标 设定、工作设计、绩效反馈与过程监控、实施考核与结果反馈等 绩效过程管理。同时，贯穿于绩效管理始终的是“沟通”，绩效 管理是员工与管理者双向沟通的动态过程.高职院校发展较晚， 在不断改革实践中探索各种发展模式，相对于普通高等教育有更 多不确定性。在管理过程中，应注重信息沟通，拓展沟通渠道， 采取不同沟通方式实现有效沟通。在实践中，学校、教师还要不 断与企业合作，沟通是完成绩效管理的必要途径。如高职院校进 行的教学质量监控与评价管理，以就业为导向的办学宗旨决定了 必须根据企业的实际情况，不断调整教学内容和目标，邀请企业 技术人员共同讨论确定质量评价与绩效考核规范。同时，考核管 理人员要与教师进行有效沟通，逐步完善考核指标体系，引导教 师向实践主导型教学转变，追求绩效考核目标与人才培养目标的
一致性.
2.4完善激励机制
要想绩效管理达到比较理想的效果，一个比较完善的激励机 制不可缺少。从当前高职院校现有的激励机制分析，最终流于形 式较多，难以发挥应有的作用。同时，很多高职院校在制度化、 规范化方面建设不足，激励措施往往只针对某一时期、某一项目， 从而也影响了最终的效果。高职院校绩效管理要特别注重绩效反 馈和绩效考核结果，合理把握和利用绩效管理的过程和结果，在 整个绩效管理过程中监控、考核和激励教职员工，建立以一定利 益和精神激励为基础的竞争机制，启发教师深入思考自己的价 值，挖掘教师的潜能，促进教师个人目标与学校发展共同发展。 通过不断地制度改革与创新，为高职院校实现长远办学目标提供 重要人力资源保障，促进绩效管理的效用更为充分地发挥。
3. 结语
绩效管理正在被广大高职院校实践和推广，在每项制度的制 定和完善过程中，要结合高职教育特色，针对高职教育以就业为 导向、工学结合、校企合作的人才培养模式，结合具有教育特色 的教师团队的特点，制定符合教师和学校实际的规章制度，鼓励 教师参与企业实践锻炼，聘请有经验的企业技术人员参与授课， 建立广泛社会联系的高职院校校园文化，形成各项制度相互衔接, 管理与发展相互协调，符合高职院校和教师发展需要的制度管理 与评价体系。