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工程管理模式

怎样革新管理模式
(一)改革股权结构，调整企业内部股金比例，提升经营者和经营层的持股比重和责任意识，执行管理要素和技术要素入股，激励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改善员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚;改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善企业管理模式;通过汲取外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。
以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提升企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构互相独立、互相制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。强化董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，汲取专家的看法来提升企业的经营管理档次;强化对董事会的监督、评估，提升董事会的决策功能监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保证股东权益和公司利益不受侵犯。
(二)革新组织机制，加强企业发展动力，组织机制革新是确保企业继续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革革新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的企业管理模式。革新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，执行利益与风险对等

权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其强化监管的前提下，明确承包基数和承包时间，执行独立核算、保证上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。执行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严正追究承包者的经济责任直至法律责任。不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推动第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采用不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建"专、精、尖、特'，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，执行优惠扶持政策，激励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

工程项目总承包管理模式
1.EPC总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，承当工程项目的制定、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主"转动钥匙'就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了《制定采购施工/交钥匙工程合同条件》(ConditionsofContractEPCTurnkeyProjects，银皮书)。EPC工程管理模式代表了现代西方工程〔项目管理〕的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、制定师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目完工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决制定、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的特别矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程，含有机电设备的采购和安装的工程项目等。
2.制定施工总承包(DesignBuild)
制定施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承当工程项目制定和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。因制定由承包商负责，减少了索赔;施工经验能够融人制定过程中，有利于提升可建造性;对投资和完工日期有实质的保证。但是，如果业主提出变更，代价非常大。
3.制定管理总承包(DesignManage)

制定管理总承包模式通常是指由同一实体向业主提供制定，并进行施工管理服务的工程管理方式。
依据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采纳制定采购总承包(EP)、采购施工总承包(P-C)等方式。
各种承包模式的优缺点：
1.工程总承包(EPC)
1)优点:业主把工程的制定、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提升了工作效率，减少了协调工作量;制定变更少，工期较短;由于采纳的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度确实定性。
2)缺点:业主不能对工程进行全程控制;总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整制定方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量;由于采纳的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
2.项目管理承包(PMC)模式
1)优点：可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的制定与施工，减少矛盾;有利于建设项目投资的节省;该模式可以对项目的制定进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低;在确保质量合格的同时，有利于承包商获得对项目将来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采纳契股这种方式来稳定队伍。
2)缺点：业主参加工程的程度低，变更权利有限，协调难度大;业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可保证项目的成功建成同时帮助这些国家和地区提升项目管理水平。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
3.制定建造(DB)模式
1)优点：业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用;承包商可在参加初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入制定中;有利于控制成本，降低造价。国外经验证实:执行DB模式，平均可降低造价10%左右;有利于进度控制，缩短工期;风险责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所必须的产品，总承包商关于项目建设的全过程负有全部的责任。
2)缺点：业主对最终制定和细节控制能力较低。承包商的制定对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承当了更大的风险;建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对制定质量有较大影响;出现时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种;交付方式操作复杂，竞争性较小。