企业存货风险管理研究-库存管理办法-会计专业毕业论文.docx

XX大学经济管理学院毕业论文

XX届 毕 业 设 计〔论 文〕

题 目 企业存货风险管理研究

指导教师 LLLL
职 称
班 级 会计一班
学 号
同学姓名 BBB

2019年 6 月10 日
企业存货风险管理研究
摘要：存货是企业的一项特别资产，是维持企业正常生产经营活动的必要准备，是企业流动资产中流动性最差的部分。目前多数企业都面临着库存风险问题,库存过多,造成积压,不仅占用大量资金和场地加重企业的利息负担,而且长期存放会使物品陈旧过时,失去原有的价值和使用价值。如何降低库存风险,使库存常常处于合理水平,是每个企业都十分关怀的问题。本文从提升企业的经济效益出发分析了不同存货风险不同；高库存带来的问题，以及解决的办法。

关键词：企业 存货 风险管理 高库存 零库存

存货是企业一项重要资产，众所周知资产是由企业过去交易或事项形成的、由企业拥有或控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。而一旦有收益，就会有风险。近些年来，企业应存货管理管理不善引起财务危机，导致经营陷入困境，甚至破产的例子屡见不鲜。目前为止, 国内关于存货风险问题的研究也不少。例如：谢琨等分析了库存管理中存在的问题, 提出必需求猜测和安全库存确实定是降低库存风险的两个重要前提, 同时讨论了安全库存的计算方法以及降低库存风险的主要措施. 黄德忠从制造业库存出发建立存货风险预警体系, 以便对企业存货的风险进行评价和控制. 丁伟东等总结了供应链库存风险的主要来源, 给出供应链库存风险的评估方法, 提出防范供应链风险的对策.可以说如何降低存货风险成为企业和理论界普遍关怀的问题 。本文从提升企业的经济效益出发分析了不同存货风险不同；高库存带来的问题，以及解决的办法。
1 不同存货风险不同
要分析存货的风险，首先我们要对存货有一定的熟悉。存货就是企业在生产经营过程中为销售或者耗用所储备的物资。包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。[1] 对存货的分类也有很多标准。而我采纳的是依据存货附加值的凹凸把存货分为高附加值存货和低附加值存货。而这两者在人们生活中具有不同的效用, 所承当的风险也不相同。一般说来作为人们日常生活所必需的产品附加值低, 比如面粉、蔬菜、食盐等, 其价格波动的幅度小, 企业面临的跌价风险较小, 而关于具有较高附加值的高科技产品, 如电脑、手机等的价格发生下跌的可能性就要大的多。对此我有切身的经历，07年一台一般的笔记本电脑〔1G内存、双核处理器、独立显卡、160G硬盘)市场价4900到09年3900就能买到。
这种存货跌价风险对企业经济效益的影响是相当大的，如何才干有效的降低这种风险呢？在回答这个问题前，我们应当弄清楚存货跌价风险是怎么引起的，只有这样才有可能寻找出解决的办法。影响存货跌价风险的因素有企业内部的因素和企业外部的因素。
企业内部因素主要表现在存货管理水平上。存货管理水平高，存货发生损坏减值的可能性越小。由于疏于管理导致存货发生变质、过期、破损是企业日常库存管理中必需避免的问题, 这一点对食品、医药类企业更为重要。存货管理水平越高, 存货储量就越合理。只有这样才干有效避免存货价格变动带来的风险。[2]
企业外部因素包括市场因素和技术因素两个方面。一般说来, 在一个成熟的市场上, 企业间通过长期的竞争最后只能获取平均的市场报酬率, 除非一个企业通过技术革新、改变自己产品质量或者降低其生产成本, 否则产品价格会坚持在一个相对稳定的水平上。不成熟的市场往往是那些新兴的产品市场,在新兴市场上产品价格波动很大, 这是因为新兴市场上的产品具有较大的利润空间可供企业对产品价格做出调整, 产品价格发生变动的可能性也越大, 产品跌价的风险也就越大。第二技术因素。现代科技的飞速发展以及技术革新的不断涌现, 使产品更新换代速度加快, 产品价格的下调速度也加快了。如果企业的产品不及时更新, 很快就会被淘汰, 这就加剧了存货的跌价风险。最典型的例子莫过于电脑市场了, 随着技术的不断进步, 电脑产品的功能可以说是突飞猛进, 随之而来的是产品更新速度极快。
针对上述问题，我觉得可以用ABC分类管理来解决。
ABC分类管理就是按照库存货物的品种和占用资金的多少来把存货分为三类，包括：特别重要的存货A类，比如占总数10％左右的价值较高的货物；占总数70％左右的价值较低的物品为C类， 即不重要的存货；而剩下的处于A，c之间的存货为B类，就是一般的存货。ABC分类管理法针对这三种不同等级的存货分别进行管理和控制。在库存管理中应区别对待各类物品，A类物品应在不发生缺货条件下尽可能减少库存，执行小批量订货，每月盘点；C类则可能定制安全库存水平，进行一般管理，订货批量大，年终盘点；而B类则在两者之问，半年盘点一次．除按价值分类外，还可以依据销售难易程度、缺货产生的后果的影响性等因素进行ABC分类，或者综合集中因素进行分类。] 总之，要符合仓库管理的目标和仓库本身的具体状况。在使用ABC存货管理法时，首先，要按分析对象和分析内容来搜集相关的数据，例如，打算分析商业企业的各种商品必需要进货的状况，就必需要搜集各种商品的销售资料和库存状况，从而确定进货状况；其次，要处理所收集的数据，就是对所搜集的数据按照要求进行加工和处理；第三，依据所搜集的数据，编制ABC分析表。
ABC分类表可以用EXCEL软件来做，可以分为以下九栏：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资
金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。企业可以依据对存货的分类，有针对性的对存货进行管理，从而有效降低存货成本。
关于A 类存货，要采纳定量定货控制法加以重点管理。事先计算确定每种存货订货的经济批量，测算固定的再订货点，当存货储备达到再订货点时，按经济批量进行采购。严把存货进货关，确保存货质量，强化存货仓储管理，常常对库存存货的数量、质量进行检查，并及时登记存货的收、发、存数量，以便及时掌握库存存货的数量动态和质量状况，同时做到以销定购，以销定产，既确保生产、销售的必需要，又防止积压浪费，防范企业风险产生。
关于B 类存货，一般按类来确定存货的定货数量和储备定额，原则上也要事先计算确定各类存货订货的经济批量和订货时间，把好存货验收质量关，定期登记存货的收、发、存数量，按固定的再订货点和库存最低点，组织订货或生产，确保生产、销售的必需要，防止积压浪费。
关于C 类存货，由于品种数量繁多而资金占用较少，可以采用定期订货控制方法加以管理。可适当减少全年订货次数，适当增加每次的订货数量，灵活地把好质量关，定期登记存货的收、发、存数量，确保生产、销售的必需要，防止积压浪费。
前面我们了解了存货的分类，以及影响存货风险的一些外部因素和内部因素。下面我将从存货高库存说起，具体分析存货高库存带来的问题，以及相应的解决办法。
2 存货高库存带来的问题及解决方法
库存是个桎结，对经销商来说库存处理得不好，将会影响着来年的营销计划，严重的还会让经销商受到重创、一蹶不起的都有可能。
从市场规律来看，企业的经营是受必需求指导的，但一旦形成巨量库存，就脱离了必需求目标而被库存挟持了，这相当于把市场决定权交给未知的环境。而库存受到诸多不确定因素的影响。库存被一些管理学家称为企业资源浪费的“万恶之首〞。过多的库存会占用大量资金，直接影响公司的资金运转效率。高库存还会带来很大的风险，因为存货不一定能变成现金，也就是说放在仓库里的产品有可能会卖不出去。像价格随时波动、产品生命周期极短的IT行业，高库存就意味着高成本。计算机的一些硬件，今天买进来过几天就可能被淘汰，或者只能降价销售。另外，库存多了要占用更多的场地，增加管理费用。据我了解的一家电梯公司，当时二期工厂还没有建成，随着库存的增加，已经无法存放，于是从外面租用了一个大库房。公司每年要为此付很多租金，零件从仓库运到工厂不仅浪费了时间，而且会产生许多费用。还有，库存多了之后，一旦有质量问题，处理起来很麻烦。比如电梯运行时要靠4个导靴在导轨上滑动，工厂里这种零件的库存很大，后来安装人员反应各别导靴容易磨损，品质部就得把所有的库存重新检验一遍，这无形中增加了成本，降低了工作效率。
由此可见，高库存的危害很大。所以，企业在确保及时供货的前提下应尽量降低库存。我觉得以下三种方法用于解决存货高库存比较好。1.供应链管理办法
办法 法。
2.1 供应链管理办法
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的状况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。[7]比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链管理把产品在满足客户必需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都合计在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要合计供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采纳系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
无论在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才干显著地降低成本和提升服务水平但是在施行中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、互相冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，无论大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必需顾及顾客的必需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。供应链又是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客必需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提升，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。
什么事物都有他的两面行，虽然供应链管理办法也有不尽人意的地方，但是在降低存货库存风险方面，供应链管理办法还是有其可取之处。因为在供应链管理环境下，库存不再是维持生产和销售的必定选择，而是作为一种平衡供应链的机制。通过强化库存控制，来提升供应链的系统性和集成性，加强企业的敏感性和对市场的反应能力。当然，它同时还具有分摊订货费用、缩短订货提前期、稳定生产、防止生产中断及快速满足用户必需求的作用。供应链管理的终极目标就是要实现供应链上的供应商、制造商和零售商的零库存，其库存控制的目的就是要在满足顾客服务要求的前提下，通过对企业库存水平的控制，力求尽可能降低库存成本，提升物流系统的效率，以加强企业的市场竞争力和快速反应能力。但是传统的库存控制方式很难满足企业的现实要求，相对供应链管理环境下的库存控制而言，传统库存控制主要是解决两方面的问题，即“订货量〞和“订货时间〞的问题。
以戴尔计算机公司供应量管理模式为例，我们就可以轻松看出。供应量管理模式在解决存货积压问题中起到的作用。
当时计算机行业领导者争相以更加引人注目的技术推出计算机，大家很少关怀平凡的供应链管理。他们的产品一直都是猜测生产，他们的销售是通过店铺、分销商系统进行的，这就造成了产品在被顾客买走以前，平均要在仓库里或者商店货架上停留两个月。这种传统营销模式无疑是要发费很大的仓储成本贺管理费用的。迈克·戴尔也熟悉到了这一点，于是他独创了电脑业务的想法，即：越过个人电脑销售渠道中的供应商，向最终用户直接销售，按用户定单生产电脑。这个想法，现在称之为“直销企业模式〞，它消除了库存成本和再销售费用。
1994年戴尔退出了零售市场，利润立即反弹至1.49亿美元。从此，戴尔集中精力寻找办法，扩展他原始的直销战略的力量，集中力量使库存最小化和增加资本回报率。关键是精干、灵活，还有最重要的是压缩时间。在随后的三年里，戴尔公司进一步审阅自身的经营过程，把采购和装配过程中，每一个可能的不增加价值的时间消耗都压缩掉。到1997年，戴尔不仅成为JIT制造的典范，而且把它自己的精简时间的标准应用于它的供应链中。具体来讲，大部分零件在戴尔的三个工厂〔分布在德州、爱尔兰和马来群岛〕中的仓储时间必需小于15分钟，在戴尔接到顾客订单之前，不会向供应商定购零件。戴尔电脑的模式，包括依据市场上现有的部件组装电脑。不参加生产计算机部件，使戴尔消除了拥有资产的负担和研究开发风险，也不必需管理大量雇员。生产和开发风险在几个供应商间分摊，而不是由公司内部执行这些功能，使戴尔可以更快速地成长。
 戴尔在使传统供应链中的供应商、生产商和最终用户之间的界线模糊化的过程中，所采纳的技术和信息被称为“虚拟一体化〞。在一个传统的电脑公司中，如数字电脑公司，流程是纵向一体化的，即据有的研究、开发、制造、分销都在公司内进行，这要求很高的沟通和能力水平，能够依据公司与用户的交互状况开发产品。缺点在于开发的成本高、风险高，公司拥有一些很不稳定的资产为了集成公司的优势，戴尔对待供应商和服务提供商就好像它们是公司内部的成员似的。它们的系统与戴尔的系统实时联接，它们的员工参加制定小组和产品上市。新技术使分开制定数据库和方法，以及加快市场化速度成为可能，从而加强了合作的经济激励机制。
为了提升库存的周转速度，每个部件都印有日期章。由于部件的生命周期很短，在快速发展的个人电脑行业设置库存，其风险很高。在某些状况下，比如索尼显示器，戴尔并没有库存，而是让UPS或空中快递从索尼的墨西哥工厂装运显示器，在戴尔的德州澳斯汀工厂装配电脑，然后把它们发送给顾客。戴尔的供应商从实时的必需求信息中受益，戴尔还向其承诺购买一定水平的产品，结果很不错。当康柏、IBM和惠普在1998年底宣布，将部分模仿戴尔的商业模式计划和各种各样的按定单生产的计划时，他们面临着转型的困难。大部分公司，向群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置，对大型用户提供支持4星期的库存水平目标努力，而戴尔仅有8天的库存，它一年可以周转库存41次。
戴尔对顾客，它也可以按顾客要求装载标准软件，在机器上贴上资产条形码。关于一些用户，戴尔有现场小组，协助采购个人电脑并提供服务。“虚拟一体化隐含的整体观念就是，可以让你比其他模式更快、更有效地满足顾客必需求。〞而且同时，它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。
2.2 零库存管理办法
“零库存〞是个被常常提起的名词，它的背后似乎集中了所有企业管理的优点：高效率、低成本和完美的流程。所谓的零库存，是指物料〔包括原材料、半成品和产成品等〕在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
过量的库存被认为是掩盖企业管理中诸多问题〔例如资金周转慢、产品积压等〕的“万恶之首〞，因此很多企业往往想当然地认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到所谓的零库存，就将解决企业管理中的大部分问题，进而零库存便成了经营管理中一个不懈追求的目标。
如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。一汽大众就是运用了零库存管理办法，取得了成功，公司零部件基本处于“零库存〞状态。
下面我们来了解以下一汽大众，实现“零库存〞的具体的运作方法
车间里只有“入口〞，没有仓库
一个占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，而且没有仓库，只有入口。
进货的“零库存〞处理流程
下面来结合具体的操作实例来看看进货“零库存〞的处理流程。
在一个标有“整车捷达入口处〞牌子的房子里，上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间磅零件。旁边的工作人员用电脑扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把订货单发往供货厂。
一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状马上开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。一汽大众的零部件的送货形式有三种：
第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方依据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产状况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚刚看到的保险杠就采用这种形式。
第二种叫作“准时化(Just in time)〞，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月关于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。过去这是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅天天上架、下架、维护、倒运必需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在天天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。
在制品的“零库存〞管理
公司很注重在制品的“零库存〞管理，从以下的运作中可以看得出来：
在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来确保。随着市场必需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
1997年，“物流〞的概念进入了公司决策层。合计到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也必需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。
1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这不仅用了不够300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装椟顺序一目了然。计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件确保就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效物“傻子工程〞。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流
生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10％。此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少了30％至50％的在制品及成品储备。先进的管理带来了踏踏实实的效益，也引发了一场深入的管理革命。

实现“无纸化办公〞
随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。现在公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售状况。公司早已实现了“无纸化办公〞，各部门之间均通过“e—mail〞联系。德国大众公司每年的改善项目达1000多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改善，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提升自身的业务素养。
透过“零库存〞，我们看到，关于一个企业来说，进行物流管理，领导者的超前意识、一批业业兢兢的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。
零库存只是各行业追求的目标，要想正真实现零库存几乎时不可能的。应为在整个供应链中零库存的实施，则必需要由一个能够准确、即时反应市场必需求的系统〔包括软件和管理〕；必需要有一个能依据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必需要有一个协同一致的物流配送系统。另外在什么样的时间和环节去实施零库存，企业必需依据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以推断和决策。零库存管理也并不是所有企业都适用，关于那些有必要储存一定量存货的企业，我们可以退而求其次，采用经济订货批量。
2.3 经济订货批量管理方法
所谓经济订货批量〔economic order quantity ：EOQ)是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最正确订货量。是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货〔外购或自制〕的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。[9]
假设 A——全年必需要量； Q——每批订货量；
F——每批订货成本；C——每件年储存成本。
　　 则：订货批数=A/Q 平均库存量=Q/2 全年相关订货成本=F×A/Q
　　全年相关储存总成本=C×Q/2 全年相关总成本=F×A/Q+C×Q/2
经济批量=〔2AF/C〕^(1/2) 经济批数=(AC/2F)^(1/2)
为了生产某些产品而定购所必需要原料，应该使用什么标准来确定定购的数量?定购怎样的批量才干够获得最正确的投资效益?现在，已经有了能够解决这个问题的成熟的著作了。雷蒙德·费尔菲尔德于1931年写了一本论经济定购批量的书，该书提出了150条以上的算式，以解决可能出现的不同状况。自从该书问世以后，大量的作者详尽地探讨了这个课题，但是，他们在提出各种例子或办法时总是警告说，使用一揽子标准来解决问题是危险的。经济批量的大小，只能以影响某一特定生产局面的各种外部因素来决定。这种状况常使各种计算方法更趋复杂化，且使所必需进行的数学运算更加冗长和困难。为了使这些算式获得最正确效果，必需要常常地获得最新信息。有着大量的库存财务负担的公司，计算机能够对储备控制提供很有价值的帮助。不过，人们也能够建立一项简便的处理法，即经济批量。这项处理方法可以随时加以调整使它能够适应各种不同的必需要，这项方法还可以扩充延伸，以便在复杂的状况中使用。购买及保管储备物资，除了要支付物资的购买价格之外，还要支付多种其他费用，主要为：占用资金的利息支出、定购物资的行政开支及其他各种存贮费用，如建筑物的折旧费，租金，地方捐税，供暖，照明，机械操作设备，仓库费用，工作人员薪给，存贮物品的老化过时，建筑物及储备物资的保险费用以及储备物资变质报废等等。
订货费用
我们来研究因订货而支付的费用。一个规模很小的公司，定购货物的工作只不过由某个人兼任，或者就由公司的老板兼任这项工作。这就很难把这位兼职的人在其领取的薪金中划出一部分纳进订货的费用之内。不过，即使如此，也应该计算因订货而支付的文具纸张及秘书工作的费用。在大公司里，是很容易估计订货费用的，因为大公司有独立的采购部门。我们很容易把采购部门的总管理赞用按全年发出的订货单予以分摊。可以使用一种加权方法来计算某项订货单的费用，这就是以总的购买价格或总的购买量为基础通过一定程序的加权法计算，以求得订货费用。但是要十分注意这项方法是否对每一个具体状况都适用。提出每一项订货单实际必需要的费用是差别很大的，有些低到只必需几角钱，有些则高到上百元。而谈判巨额供货合同的费用还可能占订货费用的一大部分。
存贮及其他费用
有些类别费用是随着存贮数量的变化而变化，而其他类别费用却坚持相当长的时间不变，如租金、地方税、人员薪金及折旧费等，并不受库存总额的影响。至于供暖、照明、用于操作的设备等，所得的费用有一部分是固定不变的，有一部分则是变动不定的。保险费的开支一般依据平均库存量来计算，并加上一些其他十分不同的因素。上述有关项构成的固定存贮费用是很大的，这项固定费用加上很多较小的随着库存数量的增加而变化的变动不定的费用，就是总的存贮费用。为了表示各种变动成本之间的关系，通常的做法是，设存贮费用为从其起点为零的一条直线，总的订货费则为一矩形双曲线。据此可以绘出一条总费用曲线，而两线相交之点就是最低的费用.
经济批量的计算
最优订货批量反映了持有成本与订货成本之间的平衡，年持有成本等于库存平均持有量与单位年持有成本的乘积，平均库存是单位订货批量Q的一半，用字母H代表每单位的年持有成本．则总年持有成本＝HQ／2 另一方面，一旦订货批量增大，年订货成本就会下降，一般状况下，年订货次数等于D／Q，这里D为年总必需求。订货成本不象持有成本．对订货批量反应比较迟钝；无论订货批量是多少，特定活动都得照样进行，如确定必需求量，定期评价供应源，准备发货单等。因而订货成本一般是固定的，年订货成本是年订货次数与每批订货成本(用s表示)的函数。有：年订货成本＝sD／Q 年总成本由库存的持有成本和订货成本两部分组成，假设每次订货Q单位，则年总成本＝年持有成本+年订货成本　即 TC＝Q H /2+DS/Q 这里D与H必需单位相同，总成本曲线呈u形，并在持有成本与订货成本相等的订货批量处达到最小值。运用微积分可以推导得到最优订货批量的表达公式：
因此，给定年总必需求、每批订货成本和每单位年持有成本求出经济订货批量，进一步得到年最小总成本。
综上所述，企业应当强化存货风险管理，从而有效降低企业综合成本，提升企业的经济效益。有效地确保企业生产经营活动的连续正常进行，从而提升产品的竞争能力，确保企业继续、稳定、健康发展。