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1、装饰公司绩效考核的实施与操作 绩效考核的操作步骤 装饰公司建立了绩效考核指标体系并确定了关键业绩指标之后，就可以进入绩效 考核的实施阶段。绩效考核的工作步骤如图8-1所示。 无异议 有异议 实施绩效考核 考核后的面谈 图8-1绩效考核流程图 （-）考核对象的确定与分类 1. 考核对象分类 装饰公司实行绩效考核的对象应当是公司正式在册的各类岗位工作人员，主 要包括以下三类人员（如表8-4所示）。 表8-4绩效考核对象分类表 考核对象类别 具体包括范围 主要考核项目 高层管理者 主要是指装饰公司的经营决策层，包括总经理、各总监等 主要是对与公司战略目标实施
2、有关的关键业绩指标、经营管理状况、经营业绩的增长状况等进行考核，通常采取述职的形式 中层管理者 主要是指装饰公司的中间管理层，包括各职能部门的负责人、项目主管等 主要考核关键业绩指标的落实、完成情况，所负责部门的整体发展情况，团队建设情况等 基层管理者 主要包括装饰公司各职能部门的主管、各操作组组长等 考核内容包括施工计划的完成情况、工作职责的履行情况以及工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为 操作工人 主要指装饰公司中在装修现场进行工作的人员，如油漆工、木工、瓦工等 其考核内容为工作按计划完成的情况、施工质量、无聊的成本控制等 备注 装饰公司中的施工一线工人多
3、为临时雇用，此类人员不在考核范围之内，各个装饰公司在进行绩效考核时只考虑正是在册的工人即可 2. 非考核对象的确定 装饰公司在进行绩效考核时，不应将以下四类人员列入考核范围： （1）兼职、特约人员； （2）因长期缺勤等原因，评定期间出勤不满两个月者； （3）其他不在册的勤杂人员； （4）施工一线的临时工人。 （二）绩效考核标准的设定 考核标准应根据企业绩效考核的内容来确定。前文已经说明绩效考核的内容分为工作绩效考核、工作技能考核、工作态度考核和工作强度考核，那么装饰公司应如何设定考核标准呢 1. 工作绩效考核标准的确定 工作绩效考核标准的确定主要是选取定量、客观的指标，具体
4、设定办法参考 “关键业绩指标体系的建立流程”。 2. 工作技能、态度、强度考核标准的确定 工作技能、态度、强度的考核标准主要是一些定性化得指标，难以量化，缺乏一定的客观性，考核起来也比较困难，因此这几项考核内容应作为绩效考核的参考因素存在。 装饰公司在确定这些考核标准时，应注意在不同层次、不同岗位的员工所确定的考核标准应有所侧重，不可千篇一律。 （三）考核主持人的确定于培训 1. 确定考核人员 考核人员一般由被考核者的直接上级担当，如果被考核者对考核结果有异议,可由更高一级的领导进行再次考核，如果两次考核的结果不一致，以更高一级领导考核的结果为准。 2. 培训考核人员 考核人
5、员在进行工作之前应接受相关培训，主要应了解以下内容：绩效考核制度的结构、考核规定、考核内容与项目、考核标准、考核实施要求与程序等。 对考核人员进行培训的目的是：让其了解考核在人事管理系统中的地位和作用，把握人事考核的方式和规则，消除失误和偏见，尽量使考核科学、合理、客观。 （四）实施绩效考核 绩效考核工作的实施主要包括两方面的工作：被考核者述职、考核人员进行 考核。1.被考核者述职 被考核者述职，是指被考核者当面向考核人员介绍本次考核期内自己的工作情况，内容包括完成工作的主要过程、方法及取得的成绩等。 2.考核人员进行考核 考核人员进行考核，是指考核人员根据被考核人日常的工作表现
6、和在工作中取得的业绩，结合其述职情况，对被考核人在本次考核期内的工作作出全面、客观的评价。 考核人员可通过填写如表8-5、8-6所示的绩效考核工具表单来完成考评工 作。 表8-5 员工绩效考核表示例（一） 被考核者姓名 所在岗位 所属部门 任职时间 考核阶段 年 月日年 月 日 工作主要职责及工作内容描述 主要工作成果 需要改进的地方 评价项目 评分标准 考核评分 上级 评估 同时 评估 下属评估 自我 评估 其 他 得分
7、 受奖加分 受惩减分 最终得分 表8-6员工绩效考核表示例（二） 被考核者姓名 所在岗位 所属部门 任职时间 考核阶段 年 月 日 年 月 日 考核内容 考核项目 评分及评分标准 业务工作 施工计划完成情况 工作效率 施工质量 业务技术能力 专业知识 岗位操作技能 团队合作能力 组织协调能力 工作态度 纪律性 工作主动性 服务意识 责任感 奖惩记录 综合评价 行政人事部意见 （五）考核后的面谈 在完成绩效考核工作，得出了员工的考核结果之
8、后，装饰公司应将考核结果通过一定的方式反馈给员工，这样可以帮助员工发扬优点、改进不足，促使员工 不断进步和提高。 考核结果的反馈可通过考核者与被考核者面谈的方式进行，由考核者传达考核结果并提出改进意见。如被考核者本人不同意考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。在进行面谈的过程中，因考核人员一般为被考核者上级，因此考核人员要注意自己的如下表现。 （1）面谈时，被考核者是主角，考核人员要站在平等的立场上与之进行交谈，这样才能起到良好的效果。 （2）首先让被考核者说出自己的看法，之后考核人员讲出评估结果。 （3）在讲评估结果时，考核人员应先肯定被考核者的优点，然后再指
9、出其不足之处及改进要点。 （4）要让面谈成为互动式的交流，考核人员应避免说教或批评，更应避免算旧账。 （5）要在安静的环境下进行，最好不受干扰，考核人员也不要将被考核者与他人比较。 （六）考核结果的处理 实施绩效考核不是最终目的，装饰公司应特别注意考核结果的应用。以下六个方面的工作可将员工的考核结果作为参考依据。 （1）员工职位的变动，如晋升、调岗、降职。 （2）员工选拔与培训。 （3）薪酬的分配和调整。 （4）员工培训与能力开发。 （5）正确处理员工内部关系。 （6）人力资源战略规划。 不过，无论采取何种处理措施，都要从公司长远发展的角度出发，既要果断又要慎重，真正做到
10、处理结果与员工绩效考核结果一致，要让企业的大部分员工对考核和考核结果的处理感到满意。 二、装饰公司员工绩效考核方法 绩效考核的方法有很多种，下面介绍五种常用的方法，装饰公司在进行绩效 考核时可根据考核目的及其实际选择使用或结合使用。 (-)目标管理法 目标管理法就是以目标的实现程度作为绩效考核的指标，其前提是企业的目标逐级分解，传达到各部门，最后分解到员工个人。目标管理通过“目标”管理员工，企业应根据考核期内被考核者的目标完成度对其进行评价。 在目标实施过程中，管理者要进行适当的授权，让员工实行“自我控制”，激发员工的自觉性。 (-)关键时间法 此种考核方法要求主管人员平时将员
11、工在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为记录下来，然后在既定的一段时间后，根据记录的情况评价员工的工作绩效。 需要注意的是，对关键事件的评估一定要与被评估者的关键业绩指标联系起来，也就是说，这些关键事件应是与被评估者的关键业绩指标有关的事件。 (三)配对比较法 该方法是将每一位员工按照所有考核要素与其他员工进行比较，根据比较解惑,排出绩效名次。例如，运用配对比较法对甲、乙、丙、丁四名员工进行考核，按照组织协调能力这一评估要素上，若甲的表现优秀于乙，则在相应的表格栏里记上号，反之，乙不如甲，则在相应的地方记上号，最后将结果汇总，按照得分高低排列出考核结果，得出的结果如表8-7所示。 表
12、8-7配对比较法的应用 评价要素 组织协调能力 甲 乙 丙 T 甲 + — + 乙 — — — 丙 + + + T — + — 其他 （四）知去 \ 2 1 3 上级领导 360度考核法是一种较为全面的专 被考核 括: 系伉 同事 被警者河本如囹书体丹陛祠命核者的信息，这些 客户 勺来源包 勺自上而下的反馈：上级），来自下属的自上而下的反馈（下 级），来自平级同事的反馈，来 自公司内部和外部的客户反馈（月 来自本人的反馈。 下级员工 乍部门的和供应部门的反馈，来
13、 图8-2 360度考核法是意图 （五）坐标式评等法 坐标式评等法是由考核者就一系列描述工作或个人品质的说明，在适当的绩效衡量指标中选择或评分，具体的衡量指标如表8-8所示。 表8-8坐标式评等法衡量指标示例 项目 分项定义 评价尺度及着眼点 业绩 情况 目标 完成 情况 对所交付的目标完成度 51%40%以上 380%260%以上 1 不洒60% 实务 处理 能力 知识 与技能 综合执行职务所需的知识（基础知识、技术知识、实务知识及其他）及技能来判断该员工处理业务的能力 5—正确性
14、接近最高水准，能独立处理复杂而广泛的工作，对改善业务及指导后进非常有能力 4一一能独立执行职务，速度及正确性在平均水平之上 3一一处理工作的速度及正确性达到平均水平 2一一能处理正常工作，速度及正确性在平均水平以下 1—工作速度及正确性有问题，需上级检查指导 意愿 态度 改 善 意 愿 提高职务的品质及效率，把握工作重点，发挥创造力及提出具体方案并付诸行动的意愿 5—不反感自己的工作，对工作场所的改善提出具体有效的对策，其数量与品质都是最高级 4—改善意愿强烈，改善方案数量和品质在平均水平之上 3—砌善鼬，改善方案怦均水平 2一改善方案数量与品质未
15、达到平均水平，缺乏自主性 1一一对改善工作不太关心，需要上级的指导与忠告 责 任 感 相当了解自己的责任和立场，努力达到公司期望，不回避转嫁责任，能按期完成所交付工作 5一一始终尽最大努力如期完成工作，可作为他人模范 4—遇到困难亦能努力完成工作 3一一努力完成所交付的工作，有始有终，大致能完成 2一一对自己的责任、立场理解不足，想努力完成工作的意愿程度不够 1一一不遵守纪律，常有迟到、早退或引起工作障碍等情况发生 纪律性 了解并遵守公司的方针、规则、纪律及上级指示的程度 5一一十分了解并遵守企业制度，同时能注意并指导纪律意识较差的人 4一一努力遵守各项制度，但未能
16、影响到他人 3通常不带给他人困扰，工作上无障碍 2—对企业制度不甚了解，常违反纪律 1一一不遵守纪律，常有迟到、早退或引起工作障碍等情况发生 协 调 性 有主人翁的自觉性，竭力维护团体行动，积极协助他人工作，积极建立良好的人际关系 5一一尽量大努力维护团体活动，同时积极协助他人的工作，有时能发挥自我牺牲的精神，成为他人的榜样 4一一积极为促进团体活动提升人际关系而努力 3一一在维护团队活动及人际关系上，比较努力 2一一欠缺主人翁意识，有妨碍团体活动及人际关系的情况发生 1一一有以自我为中心，扰乱团体及人际关系的情况发生 以上五种考核方法各有特点，装饰公司在实施
17、绩效考核时不必拘泥于某一种技术方法，可根据本行业、本企业的实际情况选择两种或两种以上的方法。 三、装饰公司实施绩效考核的注意事项 在实施绩效考核的过程中，装饰公司需注意避免如下两个方面的问题。 (-)考核技术方面的问题 1.忌考核方式单一 单一的考核方式，往往只能从一个侧面和角度反映员工的工作情况，为了客观、全面地反映被考核者的真实情况，在客观条件允许的情况下，应尽可能采用两种以撒很难过的考评方式和方法。 2.忌考核标准界定不清 如果没有用一些描述性的语言来对绩效考核要素加以界定，而是采取开放式的解释，会导致评分者的理解偏差，进而导致不公平的评价。例如，不同的考核者可能会对“好”、“中”、“差”等绩效标准给出不同的解释。如果用一些描述性的语言进行较为清楚的界定，则会提高考核的信度与效度，并且使评价人更容易对评价结果进行解释。 （-）考核者主观上的偏见 考核者主观上的偏见主要表现在晕轮效应、近因效应、过宽或过严趋势等方面。通过对考核者进行培训、完善考核标准等方式可在一定程度上减少这些偏差的出现。
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