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1、知名公司绩效薪酬管理体系最新方案 赛普咨询的激励模型 薪酬只是 其中的一 个主要内 容！ 经济性激励 激励体系 非经济性激励 现金性激励 非现金性激励 工作价值激励 环境价值激励 固定薪酬 变动薪酬 公司福利 法定福利 股权 〔价值激励〕 〔业绩价值激励〕 〔归属激励〕 〔确保激励〕〔剩余价值激励〕 岗位工资 绩效工资 福利津贴 法定福利 股份/分红权 培训 晋升 … 文化 荣誉 … 生理与自我实现 自我实现 归属感 安全感 成长分享 员工必需求 学习与成长 成就感 51
2、 英才地产的薪酬变革主要思路与目标 目标 建立基于岗位价值的 薪酬体系 建立、优化薪酬结构 变革绩效薪酬管理模 式，增加激励力 继续优化福利结构， 增加个性化福利的激 励力 思路与方法 ✓ 运用因素评估法进行岗位价值评估 ✓ 基于岗位价值评估建立公司的薪酬职等架 构 ✓ 合理规划岗位工资、绩效工资、福利等薪 酬结构 ✓ 确定合适的薪酬策略，优化高层、中层、 基层三级以及专业岗位与一般岗位的薪酬 定位，加强市场竞争力与激励力 ✓ 灵活运用三种薪酬激励模型，调整薪酬的 固定变动比 ✓ 优化绩效考核与绩效工资的匹配方式 ✓ 固化公司现有福利 ✓ 适当增加一
3、些诸如培训的个性化福利 52 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合合计其他因 素得到一个继续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳作力 市场 地区与 行业薪 酬水平 职务技 能凹凸 岗位 评估 企业负 担能力 岗位 使命 工作 环境 企业价 值观 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面合计员工对企业的 各种贡献，即包涵两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 内在因素 外在因素 53 薪酬系统制定过程的五个阶段
4、1 岗位描述 2 岗位价值评估 3 薪酬水平定位 4 薪酬结构制定 5 薪酬系统的实施 制定公司一级组织结构 制定部门二级结构 编制岗位说明书 选择岗位价值评价模型 进行岗位价值评估 建立薪酬层级关系图 公司薪酬政策定位 与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定 4种薪酬模式1：年薪制 4种薪酬模式2：结构工资制 4种薪酬模式3：提成工资制 4种薪酬模式4：协议工资制 员工薪酬定位 54 职位价值评估 职位价值评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技术。着眼于从事各 岗位工作人员的最正确特质，而非目前在职人员的状况。职位价值评估必需要 建立在对职位的性质与
5、设立目的充分了解的基础之上。 职位分析 Job Analysis 职位评估与职位分析、 薪酬制定的关系 薪酬制度 Salary Rule 职位说明书 Job Description 薪酬职等架构 Salary Structure 职位评估 Job Evaluation 55关于岗位价值评估模型的选择 Wyatt CRG 评价模型 评价模型 两类岗位价值评估模型 56 Wyatt评价模型－－定量、自动评估软件 公司内 部信息 知识 研究分析 督导员工数 督导责任 外部联系 内部联系
6、 经验 活动范围 决策责任 工作失误后果 职等架构图 57 岗位价值评估模型—评估因素定义分级 因 分数 素 1 2 3 4 5 6 7 8 1. 知识 对基本的 方法和简 单的工作 程序有所 了解。 掌握一种职 能的工作或 操作程序。 掌握一种职 能的专业知 识，并了解 数种职能的 基本知识。 全面掌握一 种职能的专 业知识，并 熟悉数种职 能的基本知 识。 全面而透 彻掌握一 种专业知 识，并通 晓数种职 能的基本 知识。 在整体上全面掌 握各种职能的
7、具 体作法、薪酬政 策和互相间的关 系。 全面而深入掌握 一种以上职能的 专业知识，并能 把深层技术及理 论学术知识配合 及运用。 2. 经验 3. 活动 范围 1年以下 1 - 2年 2 - 4年 从事固定 从事一般标 从事一项具 或重复的 准化的工作， 有一定复杂 工作程序， 可在标准作 性的职能工 对其他职 业程序内做 作。必需处理 位有很少 一些常规的 变化的情形 的影响。 活动，对其 及问题。要 他职位有轻 求能够在本 微的影响。 部门/本职 能内作出协 调。 4 - 7年 工作涉及本 职能内多方 面的问题并 具有相当的 复杂性。能
8、够令不同业 务单位和公 司部门互相 参加达成协 调。 7 - 11年 11 - 15年 15年以上 从事跨越 多种职能 或部门的 工作,并加 以协调和 整合。 所从事的多种职 从事迥然不同的 能有广泛的不同。 职能和作不同的 负责监控不同业 重大决策。负责 务单位或公司部 监控公司跨地域 门的工作。使命 的业务部门和单 相当复杂。可视 位的工作。使命 为集几种职能为 极为复杂。对他 一身的重要管理 人或其他部门的 工作，以求达到 影响广泛。要求 战略上的一体化 公司整体参加和 和协调性。 协调。
9、 58 CRG评价模型 对企业规模的影响 工作范围 任职资格 人力资源的获得及替代 对销售额及工作的影响 监管岗位和人数 工作范围及复杂程度 沟通技巧及频率 学历及经验 解决问题的难度 工作环境及风险 招聘的复杂程度 替代风险 59 岗位评估要素1：对组织的影响〔1〕－－组织规模 表A 程 销售/生产 度 〔高附加值的〕 销售额 1 18 2 18 36 3 36 72 4 72 143 5 143 287 6 2
10、87 573 7 573 1,147 8 1,147 2,006 9 2,006 3,511 10 3,511 6,145 11 6,145 10,753 12 10,753 18,818 13 18,818 28,227 14 28,227 42,340 15 42,340 63,510 16 63,510 95,266 17 95,266 142,898 18 142,898 214,347 19 214,347 321,521 20 321,52
11、1 表B 销售/特别服务/装配加工 〔中附加值的〕 销售额 45 45 90 90 179 179 358 358 717 717 1,433 1,433 2,866 2,866 5,016 5,016 8,778 8,778 15,362 15,362 26,883 26,883 47,045 47,045 70,567 70,567 105,851 105,851 158,776 158,776 2
12、38,164 238,164 357,246 357,246 535,869 535,869 803,803 803,803 表C 销售或贸易 〔低附加值的〕 销售额 72 72 143 143 287 287 573 573 1,147 1,147 2,293 2,293 4,586 4,586 8,026 8,026 14,045 14,045 24,578 24,578 43,012 43,012 75
13、272 75,272 112,907 112,907 169,361 169,361 254,041 254,041 381,062 381,062 571,593 571,593 857,390 857,390 1,286,084 1,286,084 表D 资产管理公司 总资产 358 358 717 717 1,433 1,433 2,866 2,866 5,733 5,733 11,465 11,465 22,93
14、0 22,930 40,128 40,128 70,224 70,224 122,892 122,892 215,061 215,061 376,358 376,358 564,536 564,536 846,805 846,805 1,270,207 1,270,207 1,905,310 1,905,310 2,857,965 2,857,965 4,286,948 4,286,948 6,430,422 6,430,422 表E 保险公司 保费收入 4
15、5 45 90 90 179 179 358 358 717 717 1,433 1,433 2,866 2,866 5,016 5,016 8,778 8,778 15,362 15,362 26,883 26,883 47,045 47,045 70,567 70,567 105,851 105,851 158,776 158,776 238,164 238,164 357,246 357,246 535,869
16、 535,869 803,803 803,803 表F 组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 400 800 800 1,400 1,400 2,500 2,500 4,000 4,000 7,000 7,000 12,000 12,000 18,000 18,000 27,000 27,000 40,000 40,000 60,000 60,000 100,000
17、 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000 60评估结果 Wyatt职等 1-100 1 101-112 2 113-126 3 127-142 4 143-160 5 161-180 6 181-201 7 202-226 8 227-253 9 254-285 10 286-320 11 320-359 12 360-403 13 404-452 14
18、 453-506 15 507-567 16 568-636 17 637-713 18 714-798 19 799-896 20 897-1000 21 CRG职等 61 薪酬系统制定过程的五个阶段 1 岗位描述 2 岗位价值评估 3 薪酬水平定位 4 薪酬结构制定 5 薪酬系统的实施 制定公司一级组织结构 制定部门二级结构 编制岗位说明书 选择岗位价值评价模型 进行岗位价值评估 建立薪酬层级关系图 公司薪酬政策定位 与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定 4种薪
19、酬模式1：年薪制 4种薪酬模式2：结构工资制 4种薪酬模式3：提成工资制 4种薪酬模式4：协议工资制 员工薪酬定位 62 英才地产薪酬遵循三大原则建立公司薪酬体系 外部的竞争力 内部的公平性 具有竞争力的、坚持 内部公平性的、企业 可接受的薪酬架构 企业的可承受力 63 英才地产的具体薪酬政策定位〔1〕 薪酬建设目标 吸引、保留、激励、发展优秀与核心人才，建设具有强动力的人力资源团队，有效支 持公司战略的实施与战略目标的实现。 薪酬导向政策－－贡献利益分享 价值导向 主要合计该职位对组织的贡献与价值及胜任职位
20、所必需具备的条件、能力、职业素养要求。 所有岗位在职位分析基础上，经过岗位价值评估确定岗位工资标准。 员工的起薪将反映其经验水平与胜任程度，不合计年功、资历与家庭负担等非价值性因素。 业绩分享导向 员工的绩效奖金将反映其个人绩效状况。 员工的年底奖金将由个人绩效与组织绩效双因素决定，使员工分享公司业绩成长。 员工调薪将主要依据个人绩效等级确定 64 英才地产的具体薪酬政策定位〔2〕 薪酬水平政策－－薪酬适度领先 与公司房产从事以别墅为主要产品的中高端战略定位相适应，总体上采用薪酬适度领 先的策略，坚持薪酬水平在行业内的竞争力。 中高职
21、等段〔高层与中层〕职等段采用薪酬适当领先策略，使薪资在人才市场坚持优 势地位。 低职等段〔基层〕采用市场跟随策略。 激励手段应用政策－－经济性激励与非经济性激励并重、互补 建设规范化、人性化、结果导向、业绩分享的优秀企业文化，强调工作氛围与环境价 值。 为优秀员工提供优良工作平台与富有挑战性的工作机会，强调平台与发展空间价值。 强化培训，提升能力，强调能力提升价值。 对低层级员工，制定各类荣誉予以激励，如优秀员工等，增加员工归属感、荣誉感， 强调企业品牌价值。 6565基于公司薪酬定位建立英才的薪酬职等架构，确定每一 职等的薪酬空间，
22、建立内部公平规范、外部富有竞争力 的薪酬体系 职位 等级 18 总经理 17 16 15 14 13 12 11 10 9引入：市场薪酬数据 引8入：竞争对手薪酬数据 7 6 5 薪酬职等架构表－－年薪总额 岗位 职位年薪总额〔元〕 最小值 中位值 最大值 99,600 149,300 199,100 83,000 124,500 165,900 69,200 103,700 138,300 57,600 86,400 115,200 引入：岗位48价,000值评72,估000 结果108,000 引入：公司薪酬数据 46,1
23、00 38,400 69,200 57,600 92,200 76,800 4 专业工程师〔项目〕、园建工程师、绿化工程师、成本专员〔造价〕、采购专员〔造价〕、 3 总经理秘书、修理工程师、分公司会计、IT工程师 2 产证办理专员、成本专员〔环艺〕、采购专员〔环艺〕、人事专员、信贷专员、 1 行政助理〔总办〕、资产管理员、分公司出纳、收款员、司机、资料员〔项目〕、 66 基于应用必需要划分为10级并进行薪酬取整后的年度标准 薪酬 职位 等级 18 总经理 17 薪酬职等架构表－－年薪总额 岗位 初级 12 发展 34
24、 胜任 56 优秀 78 出色 9 10 14 13 12 11 10 9 8 7 6 32,000 35,100 38,400 42,000 45,900 50,300 55,000 60,200 65,800 72,000 5 28,800 31,600 34,500 37,800 41,300 45,200 49,500 54,200 59,300 64,800 4 专业工程师〔项目〕、园建工程师、绿化工程 师、成本专员〔造价〕、采购专员〔造价〕 3 总经理秘书、修理工程师、分
25、公司会计、IT工 程师 2 产证办理专员、成本专员〔环艺〕、采购专员 〔环艺〕、人事专员、信贷专员、 1 行政助理〔总办〕、资产管理员、分公司出纳、 收款员、司机、资料员〔项目〕、资料员 67 薪酬系统制定过程的五个阶段 1 岗位描述 2 岗位价值评估 3 薪酬水平定位 4 薪酬结构制定 5 薪酬系统的实施 制定公司一级组织结构 制定部门二级结构 编制岗位说明书 选择岗位价值评价模型 进行岗位价值评估 建立薪酬层级关系图 公司薪酬政策定位 与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定 4种薪酬模式1：年薪制 4种薪酬模式2：结构工资
26、制 4种薪酬模式3：提成工资制 4种薪酬模式4：协议工资制 员工薪酬定位 68 建议英才地产的薪酬体系 薪酬体系 固定薪酬 变动薪酬 1 岗位工资 绩效工资 公司福利 公司福利 法定福利 法定福利 2 岗 位 工 资 绩年 效度 奖奖 金金 节 交 午特补 年 日 通 餐别充 资 津 津 津津医 贴 贴 贴贴疗 带 薪 休 医 疗 保 养 老 保 失 业 保 生 育 保 工 伤 保 住 房 公 积 假险险险险 险金 69 建议英才地产有选
27、择地应用三种薪酬激励模型来激励各层级 、各岗位员工，以收差异化激励之效果 高激励低保健型 薪酬模型 调和型 薪酬模型 低激励高保健型 薪酬模型 特点 绩效薪酬所占比例很高， 固定薪酬所占比例很低 绩效薪酬与固定薪酬各 占一定的合理比例 绩效薪酬所占比例很 低，固定薪酬所占比 例很高， 优点 ➢ 激励性很强 ➢ 与员工业绩密切联系 ➢ 对员工有激励性也有 ➢员工收入波动很小 安全感 ➢员工安全感很强 ➢ 员工收入波动很大 缺点 ➢ 员工缺乏安全感及保 障 ➢ 须制定科学合理的薪 ➢缺乏激励功能 酬系统
28、 ➢容易导致员工懒怠 70英才地产将来薪酬激励模型－－各类职位的固定变动比 岗位 固定变 职层 动比 A层级 〔高层〕 B层级 〔中层〕 管理类岗位 50:50 60:40 市场营销部以外部门 C、D层级 E层级 营销服务类岗位 50：50 市场营销部 60：40 市场营销部岗位 专业类岗 位 支持类岗位 70:30 除市场营销 类以外岗位 80:20 所有E级人员 固定变动比中涉及的薪酬总额不含福利与年终奖部分，即两部分 不包涵在薪酬职等架构中 71 建立有效的员工奖金发放机制 模式
29、 万科 模式 式 双挂 模式 单挂 模式 无销 售模 式 操作方式 评述 ➢ 年度：三挂模式--依据公司三因素 提取年度奖金总额，即：利润+资源 占用率+BSC绩效考核(见案例1) ➢ 季度：有条件单挂模式，即据销售 收入并参照回款状况提交季度奖金 总额(见案例2) ➢ 依据公司两因素提取绩效奖金总额， 即：利润+销售收入 ➢ 见案例3 ➢ 即只与某一单一因素挂钩提出奖励基 金，依据其挂钩形式不同，又可分为 利润挂钩模式、销售收入挂钩模式 ➢ 见案例4 ➢ 特点 • 优点：精细化，可实现更多管理目的 • 缺点：计算较复杂，要求较高 ➢ 适用 •
30、管理基础很好，能得到利润数据、数据愿公 开、年初测算利润数据较准确(即利润预算 准确) • 连续滚动开发且有一定规模，不会出现销售 断档现象 ➢ 特点： •优点：易于核算、测算 ➢ 适用 •利润挂钩模式：适用条件同前 ➢收入挂钩模式：中小型 ➢ 进行特别处理，见案例5 ➢ 此模式仅适用于局部，而不能作为公司的整体 管理模式 ➢ 仅适用于无销售的新项目人员的激励 72 案例1：万科集团年终奖金----三挂模式 净利润+占用资源回报+BSC的三挂钩模式 公司年终奖金总额=考核净利润*计提系数*BSC评估指标计提系数。 其中计提系数由
31、占用集团资源回报率决定，其测算关系为： X=占用集团资源回报率 X0 Y=计提系数 Y=0 0≦X≦28.5% Y=0.2x+0.8% X28.5% Y=6.5% 占用集团资源回报率=年度考核利润〔税后〕 / 平均占用集团资源×100% BSC计提系数＝3.3％* BSC述职指标评估结果+ 88%， BSC计提系数取值在0.95－1.05范围 其中，2=BSC述职指标评估结果=5 73 案例2：万科地产公司季度奖金----有条件单挂模式 合计回款的销售收入挂钩模式 当销售回款率＞90%时，计算公式为： 季度奖金总额 =
32、 当季销售额׉ 按照截至当季度末签约口径的实际销售额进行累积计算。即： 季度奖金总额 ＝全年累计销售额׉ - 本年累计已计发季度奖金 当销售回款率≤90%时，计算公式为： 季度奖金总额 = 当季销售回款额׉ 按照截至当季度末签约范围的实际回款额进行累积计算。即 季度奖金总额＝ 全年累计销售回款额׉ - 本年累计已计发季度奖金 74 案例3：某地产公司的双因素计提激励基金公式----双挂模式 净利润+销售额的双挂钩模式 公司07年度生产经营计划目标 系数S1 ＝ 8.5 ‰ 销售额× 系数S1＋ 净利润× 系数S2 ＝ 标准绩效包
33、 2 系数S2 ＝ 5.5 % 07年度标准绩 效包 〔约2320万元〕 07年度总绩效预 算总额 ＝ 07年度标准绩效包 × 1.2 ＝ 2320 × 1.2 ＝ 2784 07年度薪酬 预算总额 ＝ 07年度总绩效预 算总额 ＋ 07年度 固定工资 ＝ 2784 ＋ 1520 ＝ 4304 75案例4：某地产公司的年终奖金－－单挂模式 与销售收入挂钩的超额累进单挂模式 经营目标完成值〔万元〕 35000以下部分 35000〔含〕～40000〔不含〕部分 40000〔含〕～45000〔不含〕部分 45
34、000〔含〕～50000〔不含〕部分 50000〔含〕～55000〔不含〕部分 55000〔含〕～60000〔不含〕部分 60000〔含〕～65000〔不含〕部分 65000以上部分 提取比率 4.5 ‰ 累计提取额〔万元 〕 5‰ 25 6‰ 30 7.5 ‰ 250 9.5 ‰ 12 ‰ 60 15 ‰ 430 18.5 ‰ ―― ―― 76 案例5：万科的新公司奖金计划模式----无销售模式 无销
35、售收入的特别处理模式 新公司奖金计算方法 新成立的公司，成立未满一年内 在首个项目开盘前，可在新公司全体〔含第一负责人〕本季度三个月岗位薪 金总额20%以内计提季度奖金。 当年如无项目结算，可在新公司全体〔含第一负责人〕12月份岗位薪金总 额3倍以内计提年终奖金。 如成立满一年时，仍未实现项目开盘，仍按上述方式计提奖金 77 建议英才地产的奖金发放机制－－绩效奖金 员工绩效奖金只与个人标准绩效工资挂钩 = 员工标准年薪 岗位工资＋绩效奖金 = 员工标准绩效奖金 员工标准年薪×员工所在岗位的固定变动比 = 员工月度标准绩效奖金
36、 员工标准绩效奖金/12 = 员工月度实发绩效奖金 员工月度标准绩效奖金×员工 月度绩效等级系数 78 建议英才地产的奖金发放机制－－年度奖金 方案一：以团队绩效为主的绩效奖金分配模式 年度总奖金包与组织绩效挂钩 员工年度奖金与总奖金包、个人年度绩效等级系数挂钩 建议以案例4的 单挂模式建立组 织绩效激励机制 依据公司整体效益 确定 各部门完成工作目标 的状况年度考核 部门标准 年度奖金 × 部门绩效 等级系数 公司奖金总 × 额 ∑部门度标奖准金年 ×部门绩效等 级系数 =
37、确定公司 奖金总额 核定各部门的年终奖金 总额 各部门奖金 总额 核定 个人 奖金 个人标准年度奖金×个人绩效等级系数 部门奖金 总额 × ∑个人标准年度奖金×个人绩效等级系数 = 个个人个人奖人奖金奖金金 年度个人 绩效成绩 79 方案二：以个人绩效为主的绩效奖金分配模式 年度总奖金包与组织绩效挂钩 员工年度奖金与总奖金包、个人年度绩效等级系数挂钩 建议以案例4的 单挂模式建立组 织绩效激励机制 依据公司整体效 益确定 确定公司 年度奖金 总额 核定个人年终奖金 总额 个人奖
38、金 年度个 人绩效 成绩 = 公司年 个人年薪总额×个人年度绩效等级系数 度奖金 × 总额 ∑个人年薪总额×个人年度绩效等级系数 80方案三：以层级为主的绩效奖金分配模式 年度总奖金包与组织绩效挂钩 员工年度奖金与总奖金包、个人年度绩效等级系数挂钩 确定公司奖 金总额 依据公 司整体 效益确 定 建议以案例4的单 挂模式建立组织 绩效激励机制 高层奖金总额 (A%) 中层奖金总额 ((B%) 基层员工奖金 总额(C%) 个人年度奖金 总额 = 所属层级 奖金总额 × 个人
39、标准薪总额×个人年度绩效等级系数 ∑个人标准薪总额×个人年度绩效等级系数 81 目录 一、绩效管理体系优化制定方案 彰泰实业绩效管理诊断 标杆企业绩效管理体系介绍 彰泰实业绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化制定方案 彰泰实业薪酬福利管理诊断 标杆企业薪酬福利体系介绍 彰泰实业薪酬优化方案 彰泰实业福利优化方案 82 目录 一、绩效管理体系优化制定方案 标杆企业绩效管理体系介绍 英才地产绩效管理优化方案 二、薪酬福利管理体系优化制定方案 标杆企业薪酬福利体系介绍 英才地产薪酬优化方案 英才地产福利优化方
40、案 83 英才地产的福利体系 公司福利体系 公司福利 法定福利 市场通行做法。 面向管理、技术与市场核心人才，逐步建 立内部福利系统。 建议逐步建立中高层人员的个性化福利。 国家法律规定，强制企业必需建立的 〔员工应得〕福利。 主要是满足员工安全性的必需要。 依据市场通行做法， 英才地产将福利系统细分为法定福利与公司福利两个子系统。 法定福利是指国家以法律法规形式予以明确规定，员工应享受、而企业必需给予员工的〔确保员工正常 工作展开所必需要提供的雇佣条件〕福利待遇。 公司福利是法定福利的补充，是企业为了获得人力资源
41、的竞争优势，落实企业文化，体现公司对员工人 文关怀，而在企业内部自行设立、为全员或部分员工所享受的福利待遇。 84 英才地产的公司福利－－年资 公司福利 节 交 年 日 通 资 津 津 贴 贴 午 特 补 餐 别 充 津 津 医 贴 贴 疗 设置目的 ➢ 公司激励员工长期为公司服务，与公司共同成长 ➢ 向长期服务员工的一种报偿 适用范围：公司正式员工 标准：公司工龄每满一年按100元/月计发 适用条件 ➢ 从入司之日
42、起计，司龄满一年后开始开始享受。 ➢ 员工不管基于何种原因，一旦离开公司后又进入公司的，年资从头计算。 ➢ 最高计10年，10年后不再增加年资 85英才地产的公司福利－－节日津贴 公司福利 节 交 年 日 通 资 津 津 贴 贴 午 特 补 餐 别 充 津 津 医 贴 贴 疗 设置目的 ➢体现公司人性化管理 ➢体现公司对员工的节日问候与关怀 适用范围：全体员工 标准： ➢元旦、五一、十一为员工发放过节费用500元 ➢端午节、中秋节发放20
43、0元的购物卡 ➢三八妇女节为女员工发放过节费200元 ➢员工子女六一节礼物：员工低于十二周岁的子女过六一儿童节送上温馨礼物，标准不超过50元 86 英才地产的公司福利－－交通津贴 公司福利 节 交 年 日 通 资 津 津 贴 贴 午 特 餐 别 津 津 贴 贴 设置目的 ➢ 为员工提供工作上交通便利 ➢ 体现差异化激励，关怀、留住中高层与核心骨干人才 适用范围：中层及以下员工 标准： ➢ 员工私车上下班700元/月； ➢ 凡是享受交通补贴的员工
44、在外出办公时不再享受公车办公； ➢ 不用私车上下班的员工，乘座公司班车上下班。 补 充 医 疗 87 英才地产的公司福利－－午餐津贴 公司福利 节 交 年 日 通 资 津 津 贴 贴 午 特 补 餐 别 充 津 津 医 贴 贴 疗 设置目的 ➢ 解决职工后顾之忧，安心工作 ➢ 体现公司人文关怀，并为员工提供一个交流的平台 适用范围：全体员工 方式： ➢ 公司为员工提供午餐及简单的早餐和晚餐； ➢ 因外出办公不能享受
45、午餐者，公司按 20元/天的标准给予报销补助 88 英才地产的公司福利－－特别津贴 公司福利 节 交 年 日 通 资 津 津 贴 贴 午 特 补 餐 别 充 津 津 医 贴 贴 疗 设置目的：为实现特定目的而设置 适用范围：满足一定条件的员工 内容: ➢ 防暑降温费：公司在7、8、9三个月发放防暑降温费200元/月 ➢ 中秋节聚餐：工举办中秋博饼活动，有现金奖和物质奖 ➢ 员工生日会：公司为员工举办集体生日会，生日会标准每人
46、不超过50元 ➢ 结婚礼金 ： 1000元，享受一次 ➢ 重大疾病补贴：员工本人或直系亲属患重大疾病，每次补助1000-5000元 ➢ 丧葬补贴：员工直系亲属的丧葬，每次补助1000元 ➢ 常规体检：每年组织入司满一年的员工进行体检，以确保员工的身体健康 ➢ 即时激励：员工在业务中有特别表现，给予即时奖励，其办法详见公司即时激励奖励办法 特别津贴会依据公司必需要而不断丰富 89 英才地产的公司福利－－补充医疗 公司福利 节 交 年 日 通 资 津 津 贴 贴 午 特 补 餐
47、别 充 津 津 医 贴 贴 疗 设置目的：提升公司员工的医疗确保水平，减轻员工医疗费用负担。 适用范围：公司全体员工 内容： 详见公司《补充医疗保险缴交规定》 90英才地产的法定福利－－带薪休假 法定福利 带 薪 休 医 疗 保 养 老 保 失生 业育 保保 工 伤 保 住 房 公 积 假 险 险 险险 险 金 设置目的：落实国家相关法律规定，体现公司的人文关怀 适用范围：全体员工 内容 假期 法定公众假期 年休假 婚假 丧假 说明 元旦、清明节、五
48、一、中秋节、十一 、春节、端午节 每年给予员的有薪休假 员工在转正后登记结婚，可享受婚假 直系亲属过世，可申请丧假 政策 十一、春节放假3天，清明节、中秋节、端午节、五一节、元旦节放假1天 入职满1年〔含试用期〕不满10年的，享有年休假5天；满10年，不满20年的， 享有年休假10天；20年及以上的，享有年休假15天 非晚婚者为3天，晚婚者为10天 直系亲属3天(不包括路途，路途最多3天) 产假 男女性员工享受的产假 按公司规定 91 英才地产公司的法定福利－－五险一金 法定福利 带 薪 休 假 医 疗 保 险 养 老 保 险 失生 业育 保保 险险 工 伤 保 险 住 房 公 积 金 以上是国家法定的福利，企业必需为员工提供“五险〞 确保。 以上法定福利的享受对象为与公司签有正式劳作合同的员工，劳务工、 聘用离退休人员遵从其劳务合同之规定，不享有此福利。 各项保险基金的缴纳比例，参照政府相关文件执行。 92 谢谢！ 93
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