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班组建设管理案例(精选多篇)

第一篇：班组建设案例管理模式分享――动力火车班组
动力火车案例管理模式
案例管理模式分享
班组建设中案例管理法是大道至简、道外无法的管理工具，我们应当将案例管理法在日常管理中充分应用，有故事，有提问，有思考，时刻着眼于经验的借鉴，教训的吸取和自身问题的解决。通过学习与实践，我们也切实了解到案例管理法确实是班组建设很好的工具，通过案例让大家参与讨论分析，获得共同提高，并易于结合实际在工作中运用。
案例分为标杆型、提问型、创新型、图片型、对话型等形式，让全员充分在启发中思考问题，在比较中认识问题，在探索中研究问题，在思维中说明问题，在对话中阐释问题，以问题为师，以同事为师，将工作生活中的问题与困惑提出后经过评议解决，在成员中分享，最终达到共同提升的目的。
动力火车班组制定了案例管理的一系列运作管理制度，力求发现每位员工的亮点，工作中的问题所在，做到切实有行动，切实有改善。以下是动力火车班组案例管理运作模式的相关总结：
1. 案例采集
动力火车案例管理模式
采用轮值的制度，每月设定一名负责人，督促大家根据相关要求发现案例，并以文字的形式记录下来。
2. 案例分享
在班组例会上由案例提交人与全员分享案例，以图片，文字等形式，提出问题，并全员交流，共同学习。

3. 案例评价
由轮值负责人组织全员对分享的案例进行价值评价，究竟案例说明的问题能为大家提出何方面的警示，或是何方面的提升，为最后采纳入库提供依据。
4. 案例入库
将经过以上流程的案例由学习委员统一收集编入班组案例
集，以便为班组日后共同分享学习提供帮助。
针对管理法在组织中的运用，我们建立了值案例化育机制，充分调动员工全员参与的积极性，努力做到人人是老师，事事是案例，切实将案例变成管理班组的一项重要举措，时刻着眼于经验的借鉴与问题的解决，吸纳教训，总结经验，为稳步推动班组建设上水平做更大贡献。
第二篇：公平班组管理案例
公正的班组管理
w很幸运地在大学毕业后，找到了专业对口的单位。从一线员工做起，凭借一股冲劲和较强的学习能力得到了公司领导、部门经理和身边同事的肯定，工作业绩屡攀新高。
初任部门负责人，团队人数在30人。而w自己已经经历了公司几个一线、职能部门的历练，但说到带队伍，还真是第一次。
所到的部门是公司最出业绩的部门，也是人员最为复杂难管的部门。主要存在问题是：班组干部作风不扎实，一线员工频繁出错。
到任后，w抓住了“擒贼先擒王”的原则，着急所有班组干部开会，统一认识和方向，并对其提出一些自己的考核标准和工作准则。
当时正处在生产旺季，部门人手紧张员工频频加班，抱怨连连。面对这种紧张状态，w不想一上任就跟公司提困难和要求，只能自己咬紧牙关，鼓足干劲，自己和全体干部员工一块奋战。
一天，w接到一名员工投诉，称自己家里有急事（家人生病），本来年初报休假计划就在本月，因此想休年假回家处理，但是部门原来规定，因人手不足，每名员工休假都必须根据部门生产情况，自己找人替班，同时由班组长排好后方能休假。员工哭着告诉w：“我实在是有事，家里老人病的很严重，恐怕是去见最后一面了。年初已经报了休假计划，现在时旺季，到哪里找人替自己，只能跟班组长商量。但是班组长不问青红皂白，直接没有批准”。员工又补充，“他自己就能通过跟其他人换班去外地看女朋友”
听到这，w先将员工安抚好，承诺稍后尽快告诉她部门的安排。
问题分析：
部门的风气存在严重问题。当领导的有权优先休假，而员工要休假则被“领导”无理由拒绝。
班组长的管理角色认知不足。不能以身作则，更无法成为表率。对自己和对员工的处理采用两个标准，自私自利。
班组长与主管之间缺乏沟通。私自换班不事先跟上级沟通，若造成业务差错问题则后果严重。
解决措施：
为了确保公平性，且又要体恤员工“疾苦”。安排该班组长替员工上班。一方面解决员工的实际困难，一方面教育了该班长，让其明白员工在前，管理人员要在后的道理。同时，也确保了部门管理的公平。（该班长向来口碑极差，员工大多讨厌他，对他这种以权谋私，不公正，无仁心的处理方式厌烦。）与此同时，跟班长谈话，纠正其做法。让他知道今后再不可助长不正之风，且必须有爱仁之心，妥善处理好员工的一切问题。如此才是管理之道。
要想良好的开展班组管理工作，需要做的事情还很多，这需要每位职工不懈的努力和积极的配合才能够达到，人为的创造公平、公正、公开的工作环境，是良好开展工作的基础，也是顺利完成生产各项任务的必要保障。
第三篇：企业班组管理案例
企业班组管理案例
班组小X上班时间，多少做一些与工作无关的事，影响到工作，也影响到他人工作。对此可设组员在做与工作无关的事的时候，尽量选在非上班时间，同时表扬工作表现好的员工。
本案例班长对小X实行沟通，同时经常表扬周围表现好的员工，来影响带动小X，这个工作方法很有实效。
2014年3月19日
浑江发电厂谭XX
第四篇：班组文化建设案例分享
班组文化建设案例分享
一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层
三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化
step1:召开彩虹班组创建工作宣贯专题会――利用周例会时间召集营业部员工，传达市公司关于彩虹班组创建工作的相关文件精神，并集思广益，收集营业部人员关于彩虹班组创建工作的相关建议。
step2:建立城关营业部彩虹班组工作小组――根据实际情况建立了一个彩虹工作小组，由营业部经理、值班长及销服经理等人组成，在软件建设、硬件建设、基础制度建档、激励机制等方面分工合作，启动“彩虹班组”基层团队文化建设。
step3:制定城关营业部彩虹班组创建工作计划――拟订班组文化建设工作进度表，分时间段把各项重点工作分配到个人，并要求按时限完成。
u内容：应包含但不局限于班组别称、班组logo、员工“风采照片”、班组工作理念和口号等；并根据班组实际情况设置可更新的栏目（如：班组明星、员工心情、公告栏、学习园地等），定期进行更新。
u形式：以海报或展板的形式呈现名片版面设计不拘一格，遵循“主题突出、布局合理、简洁美观”的设计原则！
――《“精英班组”建设实施方案》
1、主要目的在于：提高班组的执行力和工作绩效，提高凝聚力和协作力，激发员工的活力和潜力。
2、建议活动开展结合班组实际，着力解决或缓解班组管理中存在的问题！
第五篇：班组攻关系列之――海尔班组管理案例
XXX冰箱是国际知名的品牌，在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。一次有一位班组合作伙伴到XXX冰箱材料库来考查，他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃都贴有一张小纸(推荐访问)条，小纸条上面写着两个编码，一个编码上写着：负责擦这块玻璃的责任人另一个编码上写着：负责检查这块玻璃的责任人。
这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人问道：“我对贵公司在玻璃上贴上小纸条有些不解，贴上擦玻璃的责任人还说得过去，是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上，可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢请您给我解释一下吧”
陪同人笑着说：“我公司在考查上是这样规定的，如果发现某块玻璃脏了，追究责任时，是不会对擦玻璃的人处罚的，而是处罚那些负责检查这块玻璃的人身上。”
合作人：“那这个楼层有多少块玻璃呢”
陪同人：“总共有2945块。”
合作人：“那如果有一块的玻璃上有脏点，这样的小事，贵公司也会追究负责检查玻璃的人身上吗”
陪同人：“是的，我公司专门有一条擦玻璃的制度：事无大小，不管是一块玻璃还是十块玻璃，如果发现某块玻璃脏了，其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。”案例分析：
XXX成为国际知名企业，与其高效的班组管理方法有很大联系。在一些班组中，一块玻璃脏了，这根本就是小事，有的班组长或许叫住某个过路班组成员来擦一下，有的班组长会追究擦玻璃人的责任，有的甚至干脆不管。但是在海尔却不同，他不仅要管，而且要追究其责任，但是有点不同，他不是追究具体实施过程中人的责任，而是要追究检查人的责任。
在XX公司里，不管是大事还是小事，都会将责任分工明确。如：每块玻璃都有指定的人来擦、每个厕所都有指定的人来清洁，如果制作一台电冰箱需要156道工序，那么这项工序也就会被分为312项责任，这些责任都会落实到这些责任人的身上。
这样做的好处就是：班组长不会再去想班组成员的工作态度如何，只要将责任锁定，就可以将这些工作内容和考核标准形成环环相扣的责任链，当某个环节出现问题时，就可以将责任锁定在某个班组成员身上，防止班组成员相互之间推卸责任，做到了“奖有理，罚有据”。
作为班组长，为了有效检查班组成员具体实施计划的情况，我们制定了以下几条规定：规定一：班组成员在完成每个月、每年的计划时，要有具体的指标，并且要用数字说话；规定二：要将大计划分割成小计划，然后将这些计划他配到班组成员，要明确标出每个小计划的责任人和实施者；
规定三：当班组成员完成的计划达到了班组想要的结果，班组长就应该制定相应的奖惩计划；规定四：除数字指标外，班组长还要知道具体要赶超的具体标杆；
规定五：班组长要将每件事都落实到班组成员身上，即使是行政工作，也要设置出可量化的工作计划和指标。
总之，作为班组长，我们要将计划的每一小部分都要落实到班组成员身上，做到责任到人、到事，而且最后的结果要用数字说话，并且要制定相关考核办法，这样有利于班组计划有效进行。