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XX公司薪酬体系再制定方案方案
XX公司薪酬体系再制定方案

2008年3月17日－3月19日，项目组共发放并回收问卷23份，XX公司高层、中层及基层员工都有涉及，其中由改制人员填写的问卷占69％，由聘用人员填写的问卷占31％。调查问卷详见附录A。
1员工对薪酬的满意度分析

内部公平主要是指员工互相之间的比较衡量，一方面是指同等贡献度及同等
工作绩效的员工薪酬应该对等，另一方面是指不同贡献度岗位的薪酬差异应与其
贡献度的差异相对应。内部公平与否是员工个人对公平的主观感受，这些感受在
有些状况下是有误差的，因此对一个企业来说，要实现薪酬分配的公平感，不能
仅仅依据员工自身的心理公平感受，而应该依据客观的公平标准来进行企业的薪
酬分配，并且对员工进行正确的公平观引导。
内部公平对一个组织是非常重要的，尤其是对团队合作较强的组织。在这种
管理模式中，必需要更为广泛的技术和专业合作，内部公平可以帮助团队的所有成
员尊重他人的贡献和作用，加强团队凝集力。
从图4-4可以看出，XX公司员工内部薪酬比较存在着很大一部分的不公
平现象，这主要是由于公司采纳的改制员工和应聘员工两种工资体系所造成的。
这种双轨工资制的存在也导致该公司员工认为薪酬对个人的激励性不显然。
4员工对薪酬改革期望分析
调查问卷结果显示：在有效问卷中，近七成的员工认为在现有薪酬结构中最
必需改善的方面是岗位工资〔68%〕，有41%的员工认为薪酬中浮动部分占总收入的30％比较合理。27%的员工认为该比例可以达到40%，9%的员工认为可以达到50%，23%左右的员工认为浮动部分比例应在60%以上。可以看出，当工资中固定部分：
浮动部分=70%：30%，员工是比较容易接受。

5员工访谈结果分析
为了进一步了解XX公司员工关于薪酬改革的诉求，项目组分别针对公司的
高层、中层及基层员工进行访谈，其中高层管理者〔2人〕、中层管理者〔6人〕、
基层员工〔8人〕，总计访谈16人。笔者参加了针对基层员工的全程访谈，具体
记录了访谈内容，其他项目组成员负责高层和中层访谈。
综合对公司各层次员工的深度访谈笔者了解到，改制员工与聘用员工在薪酬
上存在的内部差异性正在逐步加大，这种现象在员工中所引起的不满情绪已经在
开始影响到公司的运行，而由于之前公司已经开过几次关于薪酬改革的会议而最
终由于各方原因没有得到落实，员工对薪酬改革这个话题已经开始对公司产生不
信任感，而公司现在正处在业务发展时期，必需平衡两者利益关系，才更有利于公
司发展。
1针对高层管理者的访谈，发现问题如下：
〔1〕公司实际存在两套薪酬体系，改制员工与聘用员工工资体系不同，部
分岗位工资差别较大。
〔2〕部分存在“同工不同酬〞现实，须重建薪酬体系，符合法律规范。
〔3〕福利不完善，公司对改制及在职员工与聘用员工的福利政策有所差别。
2针对中层管理者的访谈，发现问题如下：
〔1〕奖金与绩效考核联系不大；技术人员中，外业员工有野外补助等，但
内业员工没有有效的绩效考核评判其奖金和补助。浮动薪酬的激励作用在某些岗位完全不能体现。
〔2〕固定工资较少，建议提升固定工资比例。
〔3〕薪酬已几年未进行调整。
3针对基层员工的访谈，发现问题如下：
〔1〕改制员工与聘用员工工资差别较大，如驾驶员中因身份不同，工资相
差很大。
〔2〕完善新进员工的福利问题。
〔3〕固定工资较少。

该公司改制及在职员工现行薪酬主要由固定工资、工龄工资、岗位津贴、保
留补贴、粮贴、驾贴、浮动工资和奖金等组成。聘用员工现行薪酬主要由固定工资、岗位津贴、补贴等组成。

公司改制及在职员工现行福利主要由公积金、统筹、养老保险、医疗保险、
失业保险组成。聘用员工现行福利主要由统筹、医疗保险、失业保险组成。

合理的薪酬制度首先必需是公平的，因为只有公平的薪酬才是有激励性的薪酬。但公平不是平均主义，真正公平的薪酬应该体现在自我公平和内部公平。〔1〕自我公平
自我公平是指员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意。在某种程度上讲，
薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。
总体而言，公司员工对自我贡献的评价较高，就自己所在岗位工作对公司的
相对价值大小、相对贡献大小、重要性大小与对应的报酬来看，员工对自己薪酬的满意度较低。
〔2〕内部公平
内部公平主要是指员工互相之间的比较衡量，一方面是指同等贡献度及同等
工作绩效的员工薪酬应该对等，另一方面是指不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对应。
为了确保内部公平，公司必需要有科学的岗位评价和公正的考核体系。
通过访谈与问卷调查发现，由于部门在“贡献大小、工作质量、工作数量〞
上存在一定的差异，而这样的差异与体现在报酬上的差异引发了不同类别、不同年龄和学历层次员工的不公平感受。与自我公平和外部公平相比，公司员工关注“内部公平〞远远大于“外部公平〞和“自我公平〞，员工关怀的不仅是自己的工资水平，更关怀与他人工资的比较。员工普遍认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平常，他的满意度通常会下降；而且员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点，员工也会感觉不满意。

访谈发现，公司员工关怀薪酬差别的程度高于关怀薪酬水平，然而员工所在
岗位的责任大小、工作强度、所必需资格条件等的区别必定带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别〞既能激励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，就必需合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，确保薪酬的公平性和科学性，这是破除平均主义的必要手段。
岗位价值评估是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所必需
资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值大小。股份公司现有的岗位等级划分没有经过科学合理的岗位价值评估环节，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在内部比较中有失公平感，造成心理的失衡。
岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于
一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。

本次岗位价值评价采纳评价方法中最为常用的因素计分法，付酬要素分为一
级指标和二级指标，二级指标依据其权重和评价岗位对该要素的差异程度划分为不同的等级。
1.一级指标：包括知识技能因素、责任因素、努力程度因素和工作环境因素
四大类；
2．二级指标：“知识技能因素〞包括8个二级指标，“责任因素〞包括8个二
级指标，努力程度因素包括5个二级指标，工作环境因素包括2个二级指标。

付酬要素的等级数量取决于所有被评价岗位在该付酬要素上的差异程度。
在此，确定等级数量为5个，二级指标等级划分详见附录B

由于本次岗位价值评估的岗位价值差异比较大，为了便于数据收集和数据统
一，并使评分结果更加直观，定义一级指标权重总分为2000分。

通过应付酬要素调查问卷统计结果以及项目组于4月1日晚与公司高层进行
沟通后，确定一级指标的权重分布为：责任因素：知识技能因素：努力程度因素：工作环境因素=35∶35∶20∶10。
知识技能因素分值和责任因素的比重较大，体现了公司对技术和管理的重视
程度，并希望提升技术岗位和管理岗位的岗位价值的价值观。

以算术法为基础计算出付酬要素在各自不同等级上的权重，即二级指标的权
重；同时，项目组成员依据岗位特点和付酬要素特点，对部分二级指标的部分等
级权重做了调整，使之更加能够体现公司对岗位价值的取向。

评价组成员的构成应该有代表性，一般来说，高层管理者和中层管理者对每
个岗位的使命和在公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了加强岗位价值评估结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工代表作为评价组成员。
本次岗位评价专家小组的组成：专家小组由内部员工和外部专家共同组成；
企业内部员工包括：参加打分的高层管理人员3名，中层管理人员6名，一般员工15名。外部专家组包括外部专家6名。
本次计分统计的权重分布为：高层管理人员40%，中层管理人员20%，一般
员工10%，外部专家30%。
经过计算得出XX公司各岗位价值排序表，如表4-1所示:

通过价值排序结合岗位工作性质，将公司所有岗位划分为“管理、生产管理
及技术、辅助后勤〞四大职系，其对公司的贡献价值从排序高到低具体如下：
1管理职系——经营管理岗位，包括目前公司高、中、基层管理者；
2生产管理职系——生产管理岗位，包括目前的项目经理〔一级、二级〕岗
位；
3生产技术职系——生产技术岗位，包括中级以上检测工程师，助理级工程
师及以下员级、高级物探技术工岗位；
4辅助后勤职系——后勤辅助岗位，包括中级工、初级工及后勤服务人员。

依据公司目前的实际状况，即该公司专业程度较高、分工明细的特点，可以
得知，以岗位为导向的工资形式最为合适该公司。结合XX公司，其中固定薪酬采纳岗位等级薪酬制，包括基础工资、岗位工资、工龄工资、学历工资、职称工资和各种津补贴。浮动薪酬包括月绩效工资、年终绩效工资以及特别条件下支付的工资，例如加班加点工资，病假工资等；间接薪酬指员工福利。详见图4-6

员工工资收入包括月工资收入和年终绩效工资，月工资收入由固定薪酬和季
度绩效工资及福利构成，年终绩效工资指年终奖，部分有股份的员工还包括年终的公司分红。
高层管理者依旧采纳年薪制，变以前的固定年薪制为组合式的年薪制，其收
入包括月基本薪酬和奖金，基本薪酬由固定工资组成，奖金包括季度绩效工资和年终奖金，有公司股份的高层还将参加公司年终分红。

依据岗位等级工资制的计算方法，结合XX公司实际状况，经计算得出表4-2：

特别岗位工资制是针对特别岗位而执行的一种特别工资制度。特别岗位是指
在主要生产单位主要生产车间〔工段〕承当着公司或单位的特别生产、技术、经济指标的岗位，比如说炮工等。

通过薪酬体系的再制定，原来薪酬体系中薪酬结构不统一的问题得到了解
决，有效的降低了薪酬管理的难度和管理成本，提升了薪酬管理的效率，虽然在薪酬总额上略有增加，但是总体上使得薪酬体系更加科学化。

新的薪酬体系内，已经没有转制员工和招聘员工之分，都是纳进公司员工的
薪酬管理系统中，不同的在于，原来转制的员工有公司股份的将参加公司年终分
红，没有公司股份的员工在收入的绝对数上并没有显然的降低，因此关于招聘员工来说，他们的工资水平有所上升，且在公司的地位得到了实质性的提升，加强了其对公司的归属感，内部公平性得到了有效地解决。

通过对原有工作岗位的重新梳理，确定每个岗位在薪酬体系中的位置，相对
于原有照搬事业单位的工资体系，新的建立在以岗位为导向的工资体系，科学的反应了每个岗位对公司的实际贡献价值，使得岗位与工资的联系更加紧密，关于从国有企业改制而来的XX公司来说，这种转变不仅是一个工资形势的转变，更是公司员工的一次思想转变过程。

原有的薪酬体系中，固定薪酬所占比例小，员工的安全感得不到很好的满足，再制定后的薪酬体系，提升了固定薪酬的比例，同时也把浮动薪酬与绩效考核联系在一起，因此新的薪酬体系既特别了薪酬对员工的确保作用，也在很大程度上在公司内部营造一种分发的工作分氛围，员工的浮动收入直接与其部门业绩、个人业绩相挂钩，这样关于平常工作不认真、工作得过且过的员工敲响了警钟，而关于平常工作积极的员工则提出了更高的要求和明确了发展方向，因此关于所有员工来说，新的薪酬体系让他们更加愿意去工作，提升自己的效率。

在新旧薪酬体系转化过程中，必需要处理好以下几个问题：

1体系建立的公平性问题
在展开访谈、问卷调查和岗位价值评估等环节笔者都一直关注过程公平和员
工参加，方案制定的依据基本来源于访谈结果和问卷调查数据，目的是为薪酬改革的顺利奠定基础。
2新旧体系间的员工工资差异问题
本次薪酬制度的再制定是在小幅度增加工资总额的前提下进行，因此员工的
平均收入有所增加，但是，由于本次薪酬建立在岗位价值评估的基础上，所以，岗位价值较高的其工资总额有可能增加，关于岗位价值较低的改制员工，其工资总额有可能下降。

由于本次薪酬改革是按照一套全新的指导思想和操作流程，因此在公司的管
理制度的建立上必需要建立和健全，在此基础上还要延伸到公司的相关的考核管理〔生产、经营、人事〕制度的配套转换，所以这必需要公司各个方面互相协调，配套实施，才干顺利完成这一系统性的工程。