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2021年员工管理员工分类方法及其分类管理完整版
〔员工管理〕员工分类方法及其分类管理
员工分类方法及其分类管理
企业和企业的惟壹区别就于于人力资源，人力资源和人力资源的惟壹区别就于于对员工的管理方式。因此，当我们常常以“竞争对手拥有更优秀的人才〞来掩饰业绩差距的时候，壹定要深入思索“我们能否将壹个平凡的员工打造成优秀的人才〞？要打造出优秀的人才，必需要对员工进行科学的分类和管理。
常规分类方法
◎职能分类法
职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所必需的资格条件的顺序，先横后纵地归入不同的等级，以此作为员工劳作报酬、任免及考评的基本依据。该分类方法的最大优点于于以“事〞为中心，因此被大多数企业采纳。
职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。处于不同的横向类别之中的员工，其工作使命肯定有所不同。对不同职能进行科学的横向划分以及于同壹类别的职能中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关键所于。
◎品位分类法
品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价的基本要素，以员工所具有的资格条件为主要依据，以职务或级别凹凸来确定待遇。品位分类法更多地应用于公共部门的人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类，具有严格的等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。于业务比较单壹、已经形成显然的核心竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业内部某壹特定部门，这种员工分类方法仍是比较有用的。比如以销售为主导业务的企业，能够依据市场执行状况，分为总经理、
区域市场经理、门市经理三个等级。品位分类法的最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬的依据。可是以“人〞为依据而不是以“事〞为依据的品位分类法，最终仍是无法得到企业界普遍采纳。因为，“事〞作为企业有序运营的根本，是无法严格地划分出等级的。
◎混合分类法
总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多的员工分类方法，也得到了施行的认可。企业于人力资源管理施行中，更多的是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。这种混合分类法，于大规模、集团化运作的企业中运用得尤其频繁。
市场价值导向的分类方法
◎基于人力资本视角的分类法
D.Lepakt和S.Snell从人力资本理论视角出发，认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。按此标准，能够将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。
核心员工：高价值－高稀缺的员工。他们掌握了特别的知识和技能，而这些知识和技能和企业的核心能力密切关联，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微软的研发工程师就属于此类。
独特员工：低价值－高稀缺的员工。他们有非常特别的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不和企业核心能力直接关联，比如企业的法律顾问等。
通用员工：高价值－低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值，和企业核心能力关联，可是于劳作力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。
辅助员工：低价值－低稀缺的员工。他们掌握一般的知识和技能，极易于劳作力市场获得，关于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值和企业核心能力间接关联。
关于这四类员工的管理，应有所区别。必需注重核心员工的内部开发和长期承诺，为了使他们的贡献最大化，企业能够合计适当授权激励他们参和决策和工作上的自主。此外，能够合计因人设岗、量身定制依据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注重合作、联盟关系的维护即可。这壹类员工最好采用团队方式进行管理，注重和这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工的管理，要以职位为核心，关注围绕岗位必需要来视察任职者的专业特长和技能，注重直接获得员工即期的生产效率和价值。因此，于招聘环节，要建立合理的工作分析，明确任职资格，执行严格的招聘流程；于培训开发环节，要让员工于短期内熟悉业务，尽快上岗；于考核环节，必需围绕近期绩效，建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后，关于辅助员工可采纳租用式、短期合同等方式来获取。很多企业均将其辅助员工外包管理，投入较少。
◎基于波士顿矩阵的分类法
波士顿矩阵是壹种极为有用的战略管理工具，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这壹视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。如图1，横轴是“员工对企业的贡献〞，纵轴是“企业对员工的控制力〞，可将企业的员工分为以下四类：明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。
明星类员工：贡献大－控制力强，包括研发人员和市场开发人员等。
问号类员工：贡献大－控制力弱，主要来自于战略部门的员工。
金牛类员工：贡献小－控制力强，包括壹般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。
瘦狗类员工：贡献小－控制力弱，包括由于外包业务形成的后勤人员、保洁员等。
关于明星类员工，要进行整体管理〔holisticmanagement〕，即为他们提供富有挑战性的工作，创造优良的工作环境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晋升制度，能够提升他们的工作满意度且赢得员工忠诚。可是要获得他们的组织承诺，就必需要通过实现共同愿景来达成他们的职业发展必需求，使他们产生“主人翁意识〞；关于问号类员工，要更多地关注他们的工作环境，于管理过程中应该将他们视为超越伙伴关系的战略盟友，给予更多的信任，甚至于必要的状况下提供更多的服务，比如为他们提供培训机会，提供沟通、交流的平台等；关于金牛类员工，要于人力资源管理中引入营销观念，把他们视为内部顾客，研究且满足他们的必需求，最终赢得他们的满意；关于瘦狗类员工，实质上就是企业将非核心业务通过外包给合作企业来完成，关于这类员工的管理主要通过企业和合作企业之间的市场机制和合同管理来实现。
上述俩种分类方法及其管理有些相似，可是不得不承认，这俩种员工分类管理方法是管理者必需重视的。因为员工忙碌且不等于创造了价值，即便创造了价值，这种价值的本质和公司的核心能力是否关联呢？科学确立分辨各类员工的标准，是实施这俩种员工分类管理方法的关键。人本管理导向的分类方法
以人性为中心、按人性的基本特征进行管理，就是“人本管理〞。这种管理方式能够实现员工和企业的双赢，因此也是最有可能成功的管理方式。
◎基于企业和员工价值观匹配的分类法
马云始终强调“关于阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是其最大的财富〞。研究证实，员工价值观于所工作的企业得到实现的程度和企业价值观通过员工贡献价值的实现程度匹配较高，就会对企业和员工产生积极促进作用，反之则不然。按照这壹标准，能够将员工划分为三大类：壹类是和组织价值观匹配的员工；第二类是和组织价值观不匹配的员工；第三类是和企业价值观弱关联的员工。
和企业价值观匹配的员工，他们的价值观和组织目标、运营理念相壹致，希望于实现自我职业理想的同时达到组织发展的目标，他们能够和组织同甘共苦，拥有壹种激烈的企业“主人翁〞意识。关于这类员工，要给予充分的信任，建立授权机制。
第二类员工指的是那些为了实现自身职业理想、经济利益等目标，不惜违反企业制度，甚至是损害企业利益的员工，必需将这类员工清理出企业。2002年，马云于创业初期，给自己的公司立下了这样壹个规定：所有销售人员均绝不能以任何形式向任何壹个客户发放回扣。几个月后，公司的销售冠军公然违反这项规定。无论他的年销售额占到整个公司年销售额的70%之上，马云仍然毫不犹疑地开除了他，理由是：“价值观不相同的员工，我们壹律不留！〞
第三类员工是那些价值观和企业价值观有所不同，但不会造成冲突的员工，大部分是由于他们对企业缺乏深入了解而形成的。关于管理者来讲，他们是游离的，必需要通过专门的培训、无形的企业文化来渲染、渗透，尽量使他们的价值观和企业价值观相壹致，成为第壹类员工的后备梯队。
◎基于员工特性的分类法
基于大五人格理论，员工的性格特征能够分为尽责程度、外倾程度、神经质程度、开放程度、宜人程度五个维度。尽责程度高的人富于胜任感、条理性、责任心、事业心、自律性、审慎性，做事有条理、有计划，且能持之以恒。外倾程度高的人于团队里常常是领导者，渴求刺激，喜爱明亮的颜色和喧闹的环境，很容易结交朋友，能熟练地应付社会环境，积极参加团体活动。神经质程度高的人具有情绪不稳定和难以调节的特征。开放程度高的人想象力活跃、自发接受新观念、发散性思维、好奇心强、感情丰富。宜人程度高的人乐于助人、值得信赖、富有同情心、注重合作而不强调竞争、往往具有利他性。基于大五人格理论，可将员工按照这五个维度划分为五类，分别管理。
第壹类：尽责程度较低的员工，主要是违反企业规章制度者和不胜任岗位工。关于前者，壹般均是毫不犹疑地辞退，因为留下这类员工会引起其他员工的不公平感，影响企业氛围，危及整个企业的利益。关于后者，必需使他们熟悉到，他们勉强留于企业，既耽误企业业务进度，也耽误个人发展。因此，要么设法提升他们的胜任能力，要么劝退他们。
第二类：外倾程度较低的员工。必需引入竞争机制，于规范竞争中激发他们的潜力。要给他们设置具有适当挑战性的任务，因为这能够激发他们的潜力和寻求其他员工合作的主动性。
第三类：神经质程度高的爱埋怨员工。员工埋怨有俩种类型，壹种是对企业的不合理现象向上级反映，这是正常的埋怨；另壹种是于同事中传播不良情绪，影响企业氛围。关于第壹种埋怨，管理者要进行认真调查且予以及时答复，强化沟通以消除误解，进行改善以消除不合理现象。这种埋怨其实是企业继续改善的催化剂，是企业发展的动力而不是阻力，因此，管理者壹定要坚持开放宽容的态度。关于第二种埋怨，则要和埋怨者沟通，了解埋怨者的真实想法，化解误解且动之以情、晓之以理，让他向第壹种埋怨者转化。必要时要对第二种埋怨者进行劝诫，防止不良情绪蔓延。
第四类：开放程度较高的具有领袖气质的员工，要设法发掘他们的领袖能力，培养企业接班人。这主要通过授权给此类员工管理壹个完整的团队的方式来实现。例如，柳传志培养出的杨元庆〔联想集团〕、郭为〔神州数码〕、朱立南〔联想投资〕、陈国栋〔融科智地〕、赵令欢〔弘毅投资〕，已经成为联想系的联合舰队驰骋商海。
第五类：宜人程度较高，工作认真负责，任劳任怨，但不善言辞的勤恳型员工。关于此类员工，管理者要于企业规章制度范围之内，维护他们的合法权益，建立公平公正的团队文化。管理者必需熟悉到，这壹类型的员工是企业的中坚力量，他们勤恳地执行任务，优化企业氛围，即使他们不具备领袖能力，但关于企业的稳定具有重大作用，必需高度重视。
特别意图的分类法
上面的分类方法，均是针对企业全体员工的常规分类管理模式。可是，于企业管理过程中，关于核心员工、中高层人员的管理日益重要。随着社会分工越来越明细，企业越来越注重培养于某壹领域的核心竞争力，和企业核心竞争力关联的员工也将得到更大程度的重视和
关注。基于这壹施行背景，本文着重搜集且整理了壹些优秀企业的具备特别意图的员工分类管理方法。
◎Google的离职意愿程度分类法
据2009年5月20日的联合早报网、台湾联合新闻网报道，为防止优秀人才流失而影响竞争力，搜寻引擎龙头Google公司开发出壹套人力评估演算公式，测评旗下2万名员工的跳槽潜力指数，且按照指数大小实施分类管理。
2009年，人才流失问题已成为Google的壹大隐忧。跳槽的员工包括广告业务主管阿姆斯壮〔TimArmstrong〕、显示器业务主管罗森布拉特〔DavidRosenblatt〕等高层主管，几位中层主管也相继跳槽到热门新创公司Facebook和Twitter。其中，仍包括Google中国区总裁李开复的离开。
据此，Google执行了这套名为“留才A计划〞的演算公式，以协助Google留住优秀工程师、制定师和业务高手。通过搜集所有员工的访谈、升迁和薪资资料、问卷调查，以及同事间的互动方案，输入电脑后运用独门的演算公式，推算出每位员工可能的离职机率。且对离职指数较高的员工依次展开员工培训、协助评估人才的主管会议，以及正式员工沟通。
◎微软以获取优秀员工为目的的分类法
壹般状况下，微软的员工粗分为3类。第壹类是非正式员工〔vendoremployee〕。这壹类员工存于俩种状况，壹是员工的条件和资质已经达到要求甚至超出要求，可是企业或部门今年没有正式员工〔full-timeemployee〕的指标和预算，只能暂时提供非正式员工职位；二是员工本身的条件和资质仍不能达到要求，但企业认为于将来的3～6个月，经过壹定的
培训和熟悉业务能够达到要求，那么于这段时间会先提供非正式员工的职位。第二类是正式员工。第三类是外包业务、临时性项目的员工〔subcontractemployee〕。
关于非正式员工，企业以V-的前缀作为标识，其电子邮件别名〔E-mailAlias〕即V-打头，能够访问企业大部分的网络资源，但于待遇和福利方面会有所差别。要想成为微软的正式员工,首先要进行至少俩轮以技术为主的面试，以决定你的技术背景、项目经验和编程水平。如果通过，则进行壹至俩轮以商业为主的面试。如果通过，则再进行壹轮由部门主管举行的面试。通过之后，由部门和集团主管进行最后壹轮面试。通过如此严格的筛选之后，正式员工将得到微软“无微不至的关怀〞。至于第三类员工，壹般是企业的外包项目的合作伙伴，这壹类员工随着项目终结而消失，对他们的管理主要是按照严格的劳作协议进行。