如何做好生产车间现场管理.doc

如何做好生产车间现场管理
一、车间管理的主要任务
        1、健全车间生产组织，合理组织生产
        车间的中心任务是生产，围绕生产提升车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。依据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。
        2、完善车间管理制度
        车间在落实企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作使命、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。
        3、强化劳作组织
        劳作力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造合格的生产环境，研究科学的劳作组织和操作方法，制订先进合理的定额，执行按劳取酬的工资奖励办法，不断提升工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提升劳作生产率。
        4、强化工艺纪律
        车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要强化工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在确保生产任务的同时，力求降低生产成本，提升产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。
        5、大搞技术革新，促进技术进步
        车间要确保高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采纳的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上确保车间提升生产效率，以促进生产力的发展。
        6、管好、用好固定资产
        机器设备是车间生产的主要手段。车间要确保生产任务的完成，就要不断提升设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断强化设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。
        7、强化核算工作
        车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得合格的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。强化车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改善措施，使车间管理水平不断提升。
        8、建立车间指标体系
        依据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。
        9、车间利润评价
        车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合合计。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。
        二、如何进行车间管理
        车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。
        第一条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推动者。
        一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣兴盛，民族才能长期不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化〞。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。精益生产促进中心，通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，强化其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提升员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清楚个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
        第二条、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。
        没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并依据使用反馈状况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工合格的工作习惯，激励员工自觉按规程去做，固化合格行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
        第三条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。
        安全为了生产，生产必必需安全。安全生产是企业、社会发展最根本的确保。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法〞五大要素的管理和规范。
        一、“人〞，即人的管理
        安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员必需求程序应是非常规范的。车间新必需求的员工，依据公司所荐人员的具体材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后依据该员工的操作技能水平、熟练程度等状况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝选用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、激励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
        二、“机〞，即机器设备的管理
        机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要确保。作为一名生产车间管理者，应依据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌〞，落实专人负责。公司不定期展开现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的合格习惯。员工在交接班的时候，必必需有机器设备运行状况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
        三、“料〞，即物料的管理
        物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特别性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所必需物料能做到计算准确。关于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必必需对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
        四、“境〞，即环境的管理
        环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养〞 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过展开自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应激励员工积极参加“合理化建议〞活动，发现、探究各类提升现场管理的有效建议并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改善的目的。
        五、“法〞，即操作法，指导书
        操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应依据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员随时保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚依据考核细则所规定的条例进行，进一步提升操作工在操作工序中的细心程度。
        总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：
        一、安全管理以人为本必必需坚定不移
        首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素养关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改善工作的方式方法，注重采纳灵活多样的形式展开工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。
        二、安全管理必必需注重对作业过程的控制
        一是要建立管理考核机制，管理人员要强化对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，展开结果检查，杜绝片面性。　
        三、安全管理必必需实现由外部管理向班组自我管理转变
        首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参加安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。
        四、安全管理应做到超前防范关口前移，抓好典型
        一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的特别安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，特别预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的特别共性问题，迅速制定防范措施，果断予以改正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。
        第四条、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。按照精益生产管理理论，生产现场容易七种浪费：
        第一种：等待的浪费
        主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质确保部是否能马上解决而不必需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？
        第二种：搬运的浪费
        主要因素表现为：车间布置采纳批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。〔也就是分工艺流程批量生产〕，无流线生产的观念。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必必需的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费假设分解开来，又包涵放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。