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团队任务管理方法 (共2篇)
团队任务管理方法(共2篇)
团队任务管理方法管理一个公司或者团队，最困难的事情莫过于追踪大家的工作状况，往往是任务分配下去了，无法及时掌握进度。做绩效评估时候仅凭主观推断，无法清楚掌握团队的工作成绩和工作效率。团队日报、周报各种报表繁多，也是事后总结，记录信息散乱，无法及时点评和工作指导。推举一个新型团队管理工具Linkwedo 来解决以上问题。作为一个管理者可以在Linkwedo 领度企业执行与沟通平台中关注你的团队成员，可点击进入每个成员的空间，去了解他们的工作状况。在成员空间中可以看到该成员的个人简介、工作责任、项目、任务等概况，当然还有更多工作具体状况。1. 明确工作任务，提供任务列表工作围绕任务，管理者在做任务分配时，必需要明确写下员工的工作任务详情，包涵任务要求、任务目标、任务完成时间、指定任务执行人、任务汇报要求等，将工作任务分配给员工。让通过领度任务，能够让员工清楚了解任务详情，知道该做什么，该怎么做，何时做完等等细节，以利于员工有目标的去完成工作。这样在员工任务列表中就包涵了所有要执行的任务、到期任务、马上执行的任务等。在Linkwedo的任务不是简单的待办事项，而是所有任务来源于项目，来源于项目目标的分解，所以在执行任务必需要关注到整个项目的进度，提升对工作的积
极性和责任感，催促自己和团队整体紧密合作，互相监督协作。2. 个人工作概览——月度时间评估依据杜拉克的观察，有效的经营者不从工作下手，而是从熟悉自己的时间运用开始，通过对时间的纪录与分析，将无效、没有生产力的时间区别出来，然后设法减少或简化不必要的工作，最后将零碎的时间重新组合，集中出一整段不受干扰的自由时间，从而使自己可以不间断地处理重要的工作。在Linkwedo中提供时间评估工具，并且时间统计采纳自动统计而非人为统计的机制，通过时间相对照例的算法而非绝对时间的算法。在月度时间评估中浮现出员工每月花费到这些项目里面的
时间百分比，并可展开查看这些时间里具体做了哪些工作。通过月度时间评估能够准确掌握员工每月的工作重点，也可评估出工作方向是否有偏差。3. 日程表——日报、周报Linkwedo的日程表具有双重作用，既可以自动收集工作汇报的内容，也可以填报天天的工作状况，避免了工作交流与工作总结的重复性，全面浮现工作动态。依此来及时了解员工天天及每周的工作，回忆历史记录，查看将来计划。4. 个人工作汇报——活动流记录个人活动流浮现了个人工作汇报信息，类似微博，员工随时随地公布的最新的工作动态，比如记录了刚刚完成了哪些工作，进行了哪些知识分享，或者是发表一个计划，一个待办事项，一个方案PPT等等。在公布每一条工作记录的时候，可以随时控制查阅权限，限制
查看者人数，比如只选择在项目参加人群中可见、或者任务参加人群可见、或者私信给一个或两个人，再或者完全公开或完全私人。作为管理者可以关于有权限阅读的信息，是可以发表评论，也可以进行收藏，进行工作的沟通及指导。通过以上4点方法的施行，既可以对团队的工作进行有效的管理，也可以在做团队绩效考评时有数据依据，并且营造了一种平等，透明，信任，互助的工作氛围和团队文化。#2楼回目录带领团队的一点心得(多任务管理团队任务管理方法| 2021-09-12 21:52一、计划的制定任务池的管理:何谓任务池，说白了就是我们将所有任务集中，将优先级标注出来，让我们随时清楚我们当前在做什么，马上要做什么，还有那些可以放在后面做，当有新任务来临时都要放进去，比较一下优先级，知道大概要到什么时候才可以做最大的好处之一，就是可以防止漏项，避免〞 杯具〞 ，比如十月份，其实河北的反馈任务就给漏了。另外，只有真正的管理好任务池，才有可能看的更远，关于后面的计划做到了然于胸，坐怀不乱。那么任务池管理的一个精髓在哪里呢？个人认为是优先级的排序，要先做什么，后做什么，任务分为四种，重要且紧急(A) 、重要不紧急(B) 、紧急不那么重要(C) 、不重要也不紧急(D) ，那么我们处理的优先顺序也就一目了然了，Agt;Bgt;=Cgt;gt;D ，显然我们没有不重要也不紧急的，我们就将D 定义为〞 不那么重要且不那么紧
急〞 吧。注意，这里所说的重要紧急是针对总部而言，关于分支来讲，自己要求的那块永远都是重要且紧急的。联想到我们十月份的任务，可以这样简单划分一下:北京版本:B
河南版本:D黑龙江版本:A甘肃补丁版本:C甘肃新定额版本:A新疆准备版本:A新疆新定额版本:B陕西版本:A新疆金润接口:B具体的任务安排的先后顺序，在下面的多任
务管理里面具体总结节奏图的制定:何谓节奏图，套用某人的话来说，就是〞 计划的计划〞 ，前一个计划，指的是我
们的具体的某个版本任务的〞 作战地图〞 或者〞 任务分解〞 ，而后一个计划自然说的就是〞 节奏〞 了，比如我们是先搞陕西呢还是先搞新疆呢之类的，换而言之，节奏图是站在一个更高的位置去统筹安排任务，就像是连长说我们要突破防线，必需先端掉这个碉堡，然后再端掉那个炮楼，具体这个碉堡怎么端，是迂回包抄还是正面强攻呢，那就是是排长要合计的事情了。其实这个东西也和前面提到的任务池关联，如果对所有的事情都做到心中有数了，自然可以登高望远，那我现在能看多远呢？自认为撑死也就只有一周半吧。写到这里，也回答了我自己之前的一个疑问，新疆的东西简直是疑雾重重，那我就先做好已经明确的，做完之后，等到新疆明确了再分析再做，因为东西不明确，我也没法估算时间，也不知道什么时候可以给，怎么可能做节奏呢？现在回过头来看，也不是没有方法，如果真的按我的思路处理，那
么甘肃黑龙江的新定额版本，注定要〞 杯具〞 了。作战地图的制定:其实如果作战地图这一块，说明前面的东西都已经明确了，因为这一步就到了我们制定该如何去炸碉堡的计划了，在制定作战地图的时候，心里真的是感慨〞 人到用时方恨少〞 ，各种杂七杂八的任务都必需要人来处理，感觉恨不得有十个开发十个测试给我才够用，为什么会有这种感觉呢？主要有以下两点第一，任务拆解不够具体，并没有真正明确每项任务花费的时间，只是大概估算，还是拍脑袋算法，最显然的例子就是我之前估计开发配置新疆2021 完整定额的时间，一拍脑袋说2 天差不多了，可真正具体拆解之后来看，必需要26 个工时，大概3 个多工日。第二，没有搞清楚任务的主次，这个后面多任务管理具体说。周报的目的:这里我就不写每日汇总的目的了，估计都清楚，为什么要特意强调周报呢？周报可以总结这一周的状况，展望下一周准备要做什么。很多人都会看中周报的〞 总结〞 这一方面，而忽视了他的〞 展望〞 这一方面，从十月份的任务看来，我认为〞 展望〞 才是周报的精髓，毕竟无论做的对与错，好与坏，过去的已经过去了，关键的是在于后面怎么做，如果做错了，如何去弥补，同时这里也和任务池有关联，是否有些任务必需要调整优先级，是否有任务依据状况可以适时的延后，可以说周报就是让大家检视自己的任务池，给自己一个〞 中场休息调整〞 的机会，以免在后面偏离轨道。我们在-十-月中旬的时候就重新调整了计划，为下半月任务顺
利完成奠定好了基础。二、多任务管理区分主、次任务:
前面提到十月份的任务，刚刚接手的时候简直是一团乱麻，按照既定计划刚刚执行了一天，就被告知来了几个地区的新定额要求给版本，打乱了我的阵脚，依据分支要求的交付时间，我们不得不并行五个版本任务，况且这些地区版本任务还不是很明确，有的地区版本任务的瓶颈还是在数据方面，能否协调到位还是未知数，这还不算反馈和临时任务的处理，而我的资源有多少呢？加上我6 开发4 测试，其中开发新人2 个，测试新人1 个，而且老的开发还要确保每周有一人专职处理反馈，这就要求必需要并行任务处理，那么如何并行呢？最总要的是要制定出主线任务，主线任务必定是重要的，按照上面排列的优先级，同时还要合计到任务本身的一些状况，我们将陕西作为本月的主线任务，新疆作为次主线任务，合计有如下几点1．属于重要的任务，分支展会时间虽然不是很紧，但是合计到其他任务( 主要是新疆) ，
必需提前做，同时因为促销版本，关于质量和稳定性的要求很高，必需要花费大量时间来确保版本没有问题。2．必需求明确，必需要做的内容较为清楚，启动条件具备3．从分支代码同步上来，依据以往经验，这种同步上来的版本问题也比较多，必需要大量的时间去测试和修改。4．河南甘肃的补丁版本，本身属于补丁性质，自然不能作为主线任务。5．新
疆版本和陕西类似，但是由于新定额数据迟迟未到，根本不具备启动条件，所以选择陕西。任务的拆解:主线任务制定出来后，剩下的自然就是次要任务或者说是支线任务，这其中还有一个最大的按时炸弹，那就是新疆，新疆属于新定额，但是数据迟迟不给，启动条件一直不具备，到底要做什么，要做多久谁也不知道，那么该如何处理呢？这里就要谈到任务的拆解，这里并不是任务分解，而是拆解，所谓拆解指将任务划分出阶段，制定出一个一个的里程碑，分阶段完成，直到最终完成。那么面对新疆这个大炸弹，我们是如何拆解的呢？首先分析下新疆的状况，新疆是之前的1801 那个老古董版本上升级上来的，和最新的主干差距过大，因此新疆一个重头戏是在主干上确保新疆原有的东西没有问题，最主要的是，这个工作和新定额无关，可以启动，而且前期不必需要必需求参加，因此我们新疆做了如下的划分1．新疆新定额准备版本，将分支代码同步到主干上，针对旧特性进行测试，确保主干上新疆原有功能没问题，同时还要测试新的通性功能。2．在主干版本上，完成新定额。这样新疆的任务就被拆解为2 个阶段，其中第一个阶段可以和陕西并行，因为陕西同样也是同步上来的版本，关于测试而言可以两个一起测，还可以节省时间，提升并行的效率。主次任务间的切换:主线任务和支线任务都已经确定，那么时间如何安排呢？更加确切的说是先做那个后做那个呢？这个问题其实很好回
答，我们要有一个坚定的信念，那就是一定要确保主线任务做好，其他的拦路虎通通要处理掉，为主线任务节省出时间，因此我们采用第一周首先将河南和甘肃的补丁版本迅速解
决掉，排除干扰，同时主线任务也同时启动，先期将代码同步完毕，为测试提早介入做准备。当支线任务处理完毕后，就是全力投入到主线任务和次主线任务，这两个版本可以并行的原因上面也已经分析过了，一切为了主线任务，途中有了临时任务等等必需要临时抽调人处理，也要迅速处理完毕，早点回到主线任务来做贡献。一起工作:这个东西其实tianjp 在四月份就已经总结过，其实就是要给大家一个明确的目标，大家向着一个目标去使劲，才干达到1+1gt;2 的效果，如果所有任务全部并行，每个人负责一个版本，完全是各自为战，一盘散沙，也就丧失了团队的凝集力。部门间的咬合:这个问题其实也是老生常谈了，我们这次甘肃和黑龙江以及新疆的任务其实全部都卡在了数据这里，关键点就是数据何时可以交付，在数据交付前，这些地区的版本我们可以做些什么？这也是要合计的内容，比如新疆可以做第一个里程碑，黑龙江可以检查有关DEID 的配置，甘肃可以做评审的报表等等。此外，这次数据问题还有个比较大的教训，那就是当GDT 组出现问题时如何处理呢？黑龙江数据18 号答应交付，但是由于工具问题，知道22 号发版前才最终交付，我们这种状况下找数据其实是没有太大作用的，
这个时候就应该直接去找GDT 组尽快处理问题，确保我们的按时发版。三、团队管理角色的转换这个问题其实之前就有人提过，但是真正深有体会的是在这里作为大区负责人的执行过程中，作为一名开发，我可以很好的完成交付给我的任务，那就可以了，那作为一名负责人呢？恐怕还远远不够，不再是〞 一人吃饱，全家不饿〞 的状况了。不要急于去做一个功能改一个bug ，不要急于完成某一个细节上的东西，这些你都可以安排其他人去做，你现在最必需要做的是如何去制定计划，然后去执行他，最后顺利的完成任务，你关注的是整体计划是否可以完成以及用何种手段确保他可
以完成，而不是必需亲自上阵，否则，即使最终任务完成了，也只能说没有真正明白负责人的使命所在。强内聚、松耦合:我所负责的这个月，其实谈不上管理，基本上都是在学习如何管理，前面在角色的转换里面也提到了一些，下面是我对这负责人这个角色更为深一层次的理解。〞 强内聚、松耦合〞 这是OO 里面所提倡的，具体含义不解释了，不清楚的可以去百度一把，其实大区、数据、必需求、自动化都可以看做是〞 计价产品线〞 这个程序里面不同的模块，他们实现不同的功能，配合起来使得〞 计价产品线部〞 可以正常的运营，作为一名程序员，如何制定〞 大区〞 这个模块呢？首先〞 大区〞 District 要有一名管理者，也就是PM ，这个管理者关于自己内部的两大重要子模块，Coder 和Tester
进行管理，Coder 和Tester 的核心工作，就是完成PM 交付下来的Task( 这些Task 是PM 和其他模块交互之后得到的) 。PM 同时还要和外部的其他模块比如〞 自动化〞AutoTest，〞 数据〞Data ，〞 必需求〞 Requirement 进行交互。PM 关注的是什么？是Coder 和Tester 完成Task 的状况，然后是和外部的通信，如果我制定这个类，我会依据其他几个模块，提几个不同的通信接口，然后每个Coder 和Tester 都去实现这些接口，也包括PM，当我向Tester 和Coder 发出Query 请求时，我只必需要得到Task 的完成状况，然后依据反馈回来的信息去调整Task 或者去和其他模块沟通。具体的完成任务过程中所必需要的其他模块的交互，那就可以让Coder 和Tester 自己通过通信接口去完成吧。身为一名程序员，或者一名大区负责人，可以制定出District 这样的类，但是自己却没有意识到PM 的使命，惭愧啊。如何意识到的呢？1．我天天跑去关注自动化的运行状况，这是PM 应该做的嘛？2．自动化组和大区的交互，只是一封邮件，告知要做什么，多么简洁高效的方式一句话，还是角色转换问题角色关注的内容:单个版本测试负责人：沟通自动化，基础数据状况，分支状况，必需求沟通单个版本开发负责人: 必需求沟通，功能方案处理PM: 关注整体状况，从两个负责人那里获取信息，催促其完成任务。四、突发任务管理如何处理突发任务突发任务应该是我们大区的家常便饭了，比如此次的甘肃新定额，黑龙江新定额，新疆金润接口等，如何处理？1．弄清背景，能否扔到任务池中放到后面处理，尽量不对当前计划造成冲击
2．如必需要处理，协调资源尽快处理完毕，回归主线任务3．如果对主线任务造成较大冲击，则必需要重新审阅任务池，对任务进行调整，同时告知相关负责人，协调各方面资源配合，比如这次的黑龙江和甘肃新定额，以及前面的黑龙江新定额。
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