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工程施工过程中管理方法

工程施工过程中的风险管理
一、内部的风险
观音洞水库是总价承包合同，合同执行期间合同总价不予调整。但是水利工程项目系统构成要素很多，包涵许多子项目，各子项目之间又存在着结合面，结合面的管理是复杂微妙的，由于人的有限理性，难以用明确清楚的合同语言将参建各方的权力义务界定清楚，这就为总价承包埋下了风险性。应对此类风险，应该紧抓工程施工图纸、制定变更与投标时的工程量清单、招标图纸、技术条款、施工边界条件在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变，这种改变引起工程量、施工方法、施工标准、施工成本等变化，按照合同约定的变更处理原则和程序，把合格工程量和合理单价进行正常结算。
二、外部的风险
工程项目建设周期长，外部环境变化大，存在不确定性因素多，导致合同风险的外部环境因素包括宏观经济环境、政治、政策、法律、社会、科技进步以及地理环境、气候变化、交通事故、自然灾害等其他不可控因素。外部环境因素所导致的风险，合同当事人均无法控制，只能合理猜测，并采用恰当的风险应对措施，如风险规避或风险承受。当然，在状况同意时，也可采用风险分担措施，如购买保险等。观音洞水库工程2007年年底中标并开工建设后，一切均按照施工组织制定在可控范围内，但是跨入2008年后，社会环境变迁、物价飞涨，施工成本显著增加，作为主要原材料的炸药居然由投标时的6960元/吨涨到了10160元/吨。通过与发包人的〔沟通〕努力，对工程施工主要原材料炸药、汽柴油、钢筋等进行了材料调差，与发包人一起对风险进行了分担。

三、合同正式签订阶段的风险
溢洪道石方开挖工程，在分包过程中将爆破开挖和运输分别分包给不同的分包商，项目部从中调解安排，但是由于合同的局限性和边界条件的阐述理解问题，从事爆破开挖和运输的分包商常常会就边界问题进行推诿，项目部多次组织分包商和项目相关部门开会进行讨论，但是收效甚微，对项目施工质量和施工工期造成了严重的影响。针对此类问题，应该在工程分包过程中，将同一工序的施工任务总体分包;关于爆破与运输这种性质差异较大的工序，可以要求或组织分包商成立联合组织进行承包，避免因为同一工序多次分包，导致〔项目管理〕难度急剧上升，出现因为工序衔接问题而产生责任推诿的追责或管理问题;建立调度室，每个分包商指定一名专职调度员，项目部牵头对项目施工进行总体调度安排;建立因为工序衔接导致后继施工问题的责任追究制度等。
建筑电气工程施工过程中的质量问题
一、电位联结问题和防治措施
这是电气施工中常见的质量问题，施工人员往往没有重视这项工作。电气管道外部存在保温层和防腐层，在对其进行掩埋的时候，埋层深度存在区别，因而土质也存在区别，容易造成大地电位差。假设是等电位系统没有实现优良的联结，那么裸露的导体就会处在零电位状态之下，无法降低其接触电压，另外，因为保护作用导致电器动作缺少可靠性的危险也会比较多，与此同时，建筑外面的PEN线和PE线，可能会串入故障电压，对电气安全造成影响，上述问题都是在电气施工中的常见质量问题。
在施工过程中为了防止发生这一问题，要提升施工人员的熟悉水平，充分了解这项工作的重要性，结合相关要求以及规范进行操作，关于必须要等电位联结的施工部位要进行明确，在完成联结工作之后，要测试其导通性，保证预期效果的实现。

二、配电箱施工问题和防治措施
在开展这项施工工作的时候，通常会造成的质量问题包括：第一，箱体破坏比较严重，造成这个问题的原因是没有及时对其中的垃圾进行处理，防腐工作也没有得到有效的落实。第二，坐标以及标高不合理，通过工程施行看，配电箱经常会在墙面中嵌入，导致移位和变形问题的发生。第三，在开展布线工作的时候，没有绑扎好导线，或者是没对其做好按压工作，有些还被剪断，在箱体中也没有对专门的接地螺栓进行配置。在完成配电箱安装工作之后，也没有对其仔细检查就已经送电，对用电安全造成了极大的影响。
在施工前，要熟悉箱盒具体坐标和标高，在对箱盒进行固定的时候，要对钢筋套圈进行利用，并通过焊接形式完成操作，与此同时，为了避免移位以及变形等状况的发生，要设置一个支撑。另外，要结合制定要求以及规范要求，对配管以及箱盒进行预埋以及预留，保证其位置和标高符合要求。结合相关规定，对管线的内壁和外壁做好除锈以及防腐工作，将管口位置的毛刺剔除掉，同时，在入箱盒的时候，要设置护口，必须要注意的是弯曲半径一定要符合规范和要求。在施工过程中，经常会用到一些塑料管，它们是利用硬质或者是半硬质的具有阻燃特点的材料进行制作的，在对其预埋的时候，要结合墙体种类做好塑料管的保护工作。在完成配电箱安装工作之后，做好查线工作，保证导线之间的接触是比较好的，另外，在导线之间，还有导线对地之间，要测量其绝缘电阻，做好试送电工作。
建筑工程项目施工管理革新的思路
观念革新
项目施工管理不断革新的关键是〔企业〕高层管理者的重视，提升经费的投入，加大人才的培养、引进和凝集，切实强化革新意识，以革新的思维方式对企业进行管理，即以市场的必须求为出发点，要深入熟悉项目施工管理革新的紧性，重要性、艰巨性和长期性，建筑施工企业应将项目施工管理的革新放在企业发展战略的高度来定位并将革新工作切实落到实处。
组织机构革新
项目部代表建筑施工企业，但它本身又并不是企业，无法承当这一明确的有界限的责任，项目部在工程施工中往往只合计自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业联系起来，给企业留下了潜在的隐患;项目经理拥有人、财、物的处置权，拥有指挥、决策权，企业对项目经理有责任书，但缺乏有效制约;建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是必须要不断革新来加以解决的问题。笔者认为有必要把建筑施工项目施工管理的内容进行空间、主体延伸，应从市场跟踪，投标竞争、合同签订，履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，马上项目部作为企业的分公来进行定位和设立。
体制革新
对建筑施工企业项目施工管理进行机构革新后，必须给这一机构的体制进行革新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。首先要确立有限责任制度。第二就是要建立企业法人财产制度。第三是形成科学的法人治理结构，形成来自所有者(对项目部分公司来说，企业就是所有者)的激励和约束，因为项目部分公司是企业出资来兴建的，必须充分体现企业控股公司的意志。