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1、以战略为导向的绩效管理体系制定方案(ppt 107页) 绩效评价与反馈 Ø考核过程的种种误区 1、工作绩效评价标准不明确 2、近因效应 3、光环化倾向〔晕轮效应〕 4、宽容化倾向 5、完美倾向 6、中间化倾向 7、好恶倾向 8、逻辑推断倾向 9、轮换坐庄 10、人际关系化倾向 •••••• 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 51 考核方法 事实记录法 相对考核法 绝对考核法 量表测评法 绩效考核评价方法归类一览表 类 别 适用范围 关键事件法；能力、绩效、态 度记录法；指导记录法；沟通 记录法 主要
2、用于观察、 记录考核的事实 依据 强制分布法；任务标杆法；排 主要用于上级主 序比较法、配对照较法 管考核与调整 图示尺度法；目标管理法；记 号尺度法；要素定义法；等级 统一法；加减分评价法 主要用于初评 问卷测评法；行为锚定评价法； 主要用于潜力评 情景模拟法；素养测评法 价和适应性评价 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 52 绩效评价过程中误区的修正 Ø 保证自己已经对在工作绩效评价过程中 容易出现的问题都有了清楚的了解 Ø 选择正确的绩效评价工具；每一种评价 工具都有其优点和不够 在施
3、行中，大多数企业将几种工作评价工 具综合使用，如采纳目标管理法和行为锚定评 价法对工作目标和行为目标进行界定，在管理 者进行评价时，又有强制分布法进行约束与规 范，最后在评语部分要求采纳关键事件法，对 员工工作过程中的行为加以说明。 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 53 在绩效考核中应避免的几种易出现问题 误区 规避措施 1、工作绩效 采纳目标管理法和行为锚定评价法，用描述性的语 评价标准不 言来对绩效评价要素加以界定；利用SMART、 清 5W2H、SMTABC等原则，在绩效计划阶段对设定的 目标和标
4、准进行规范 2、近因效应 分季/月度考核和年终综合考核两种方式，并采纳事 实记录法 3、晕轮效应 关键是评价者本人要能够意识到这点；其次，强化 对主管人员培训也有助于避免这问题产生 4、居中趋势 采纳强制分布法；强化对主管人员培训 5、偏松或偏 采纳强制分布法；以客观绩效为依据，二级考核为 紧倾向 监督 6、暗示效应 以客观绩效标准为依据，通过二次考核与上级沟通 7、评价者的 建立员工投诉制度；强化绩效管理过程中的双向沟 个人偏见 通 8、人际关系 建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，二级 影响 考核为监督 2004-
5、7 AOINN—HR内训教材之二 54 几种主要绩效评价工具的主要优点和缺点 优点 缺点 图示尺度 评价法 使用起来较为简便；能 为每一个员工提供一种 定量的绩效评价结果 绩效评价标准可能不够清楚；晕 轮效应、居中趋势、偏松倾向和 评价者偏见等问题有可能发生 交替 排序法 便于使用，能够避免居 中趋势以及图示尺度法 所存在的其他问题 可能会引起员工的不同看法，而 且当所有员工的绩效事实上都较 为优异时，会造成不公平 强制 在每一绩效等级中都会 评价结果取决于最初确定的分布 分布法 有预定数量的人数
6、 比例 关键 事件法 有助于确认员工的何种 绩效为正确，和种绩效 为错误；保证主管人员 是对员工的当前绩效进 行评价 难于对员工之间的相对绩效进行 评价或排列 行为锚定 能够为评价者提供一种 制定较为困难 评价法 行为锚，评价结果准确 目标 管理法 有利于评价者与被评价 者对工作绩效目标的认 同 耗费时间 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 55考核反馈技能 Ø 目的 o 让员工了解主管对自己工作绩效的看法 o 共同分析原因，找出双方有待改善的方 面 o 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标 和改善点 200
7、4-7 AOINN—HR内训教材之二 56 考核反馈技能 Ø 如何做好绩效反馈 o 选择适宜的时间、地点 o 掌握面谈十大原则 1、建立并维护彼此的信赖； 2、清楚说明目的和作用； 3、激励下属说话； 4、注意全身心的倾听； 5、集中在工作和绩效上； 6、聚焦将来，而非过去； 7、强调以事实为依据； 8、避免冲突与对抗； 9、找出双方待改善的地方；10、做好记录。 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 57 考核反馈技能 绩 知识 技能 效 诊
8、断 箱 态度 外部 障碍 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 58 考核反馈技能 Ø 对几类型员工的反馈举例： 1、明星型员工——能力强，不安于现状，想升职，想跳 槽。反馈时应在适当时机杀其锐气，给予有难度的工 作，培养新人。 2、潜力型员工——潜力十足，能力不错，但发挥不稳。 反馈时应先沟通、倾听，再对症下药。 3、领袖型员工——地下主管，兴风作浪，看法相左。反 馈时在适当时机与之恳谈。 4、埋怨型员工——
9、事事觉得不满意，情绪传染其他同仁。 反馈时私下交流，寻找并解决问题。 5、抗拒型员工——守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。 反馈时让其看到其他人变革带来的好处。 6、“文盲〞型员工——知道努力方向，绩效差强人意， 业务报告一团糟。反馈时应针对性地强化专业训练， 提升素养。 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 59 绩效结果应用 ¨ 用于报酬的分配和调整 ¨ 用于职位的变动 ¨ 促进公司和部门的人力资源开发 ¨ 用于员工个人职业生涯发展 ¨ 用于员工选拔和培训效果评估 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 60绩效付薪
10、期望理论的动机模型 目标的意义 目标设定的合理性 动机与期望 努力程度 目标的实现 评价和分配 的公正性 个人能力 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 61 员工发展改善计划 姓名： 上司： 改善点 员工发展改善计划表 职位： 所在部门： 制按时间： 改善原因 目前状况 期望目标 改善措施 改善时间 员工签名： 上级签名： 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 62 绩效考核制度制定 2004-7 AOINN—H
11、R内训教材之二 63 分类分层考核体系 分类、分层 高层管理者 中、基层管 理者 业务人员 操作、事务 类人员 不同类别、层级人员的考核制定 考核内容 考核方式 基于战略目标实施的 KPI指标考核 述职考核 基于KPI指标落实的工 述职或考核 作目标完成考核 表 基于工作计划完成的 工作使命考核 考核表 基于绩效原则的计量 考核 考核表 考核周期 一年或半年 季度 季度 月度 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 64 示例：营销公司考
12、核内容 层级 高层 中层 基层 职位 总经理 人力资源经理 财务经理 销售部经理 市场部经理 业务主管 业务员 考核内容 市场领先；利润增长；组织文化；客户资源 管理 人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应 成本降低；决策支持；优质服务 销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满 意、成本控制 市场拓展、市场开发、客户必需求调查、客户 关系管理 销售额和利润；回款；客户关系；费用控制 销售计划完成率；回款目标完成率；费用管 理；客户满意 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 65考核责任与考核程序 Ø考核责任 o 目标承诺 o 过程
13、辅导 o 评价 o 反馈 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 66 考核责任与考核程序 Ø考核程序 o 绩效计划阶段：确认目标和要求 o 绩效辅导阶段：管理工作过程；收集、整理考 核依据 o 考核及反馈阶段：对照 标准评定要素；综合评 价；面谈并确认考核结果；结果上报人力资源 部 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 67 考核责任与考核程序 Ø员工申诉流程 考评结束后，被考核者有权了解自己的考 评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核 结果的义务。 被考核者如对考评结果存有异议，应首先 通过沟
14、通方式解决。解决不了时，有权向更高 一级主管或人力资源部门申诉；更高一级主管 或人力资源部须在一定期限内，对申诉者予以 答复。 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 68 考核等级与考核关系 Ø 考核等级 等级 优点 缺点 三个 管理者容易区分员工， 易造成中庸主义，大家都 压力小、易推断、操作 好，拉不开距离 〔A、B、C〕 简单 四个 没有中间状态，避免中 与正态分布理论相悖 庸；结果易于运用 〔ABCD〕 五个 能拉开距离；结果易于 仍有中庸问题；难于推断 运用 〔SA
15、BCD〕 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 69 考核等级与考核关系 Ø 考核等级 1、经理/直接主管评价 2、自我评价 3、下属评价 4、同事评价 5、客户评价 6、360度评价 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 70考核等级与考核关系 Ø 企业应该采纳哪种等级法？ 1、明确等级法和比例控制的用途 2、明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要 3、等级确定的两大依据是“正态分布理论〞和 “企业价值观与文化必需要〞 4、确定等级并不等于各级别的人员都用同样的 等级 2004-7 AOINN—HR内训
16、教材之二 71 考核实施 Ⅰ 准备 Ⅱ 实施 Ⅲ 优化 Ⅳ 结果运用 考核实施四步骤 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 72 考核实施 实施时的几个必需关注的重要环节 1、建立以公司高层领导挂帅的绩效管理制度推行委员会 或工作小组 2、对所有管理者和员工进行细致、有针对性的培训、宣 传 3、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点 4、自上而下实施，便于目标制定和压力的传递 5、对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、 部门和员工绩效改善等方面的状况，以便及时对制度 进行优
17、化 6、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考核结果 与薪酬、晋升等内容相联系 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 73 绩效管理组织与责任体系 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 74 成功实施绩效管理的必备条件 Ø有效实施绩效管理的三个方面 o 绩效目标体系 o 绩效管理过程 o 建立统一、完备的绩效考核制度 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 75成功实施绩效管理的必备条件 Ø“环境〞的作用不容忽视 企业在进行绩效管理制度制定和推行时， 一定要合计自身的特点和环境
18、的作用。 绩效管理本身就是企业文化和氛围的一部 分，它是维持文化〔强化行为规范和价值观〕 的一个工具。 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 76 成功实施绩效管理的必备条件 Ø绩效管理的推行可能伴随着管理者 和员工观念及行为规范的改变 高层领导既是绩效管理政策的制定师，又 是推行的倡导者。离开高层的支持和推动，再 合适的绩效管理制度往往也是流于形式。 中基层管理者是绩效管理的执行者。要管 理实际就是要绩效。所以，认清自身责任，掌 握好绩效管理理念、方法，大力推动和有效实 施绩效管理，使管理者义不容辞的责任。 2004-7 AOIN
19、N—HR内训教材之二 77 成功实施绩效管理的必备条件 Ø 没有一个强有力的组织保证体系，绩 效管理只能浮在上面，难以有效落实 o 成立高层领导挂帅的推动委员会 o 成立各部门或系统的推动小组 o 成立以人力资源部为主导的支持和咨询小组 o 由支持和咨询小组向推动委员会及推动小组培 训，并向全体员工宣扬 o 推动小组及支持和咨询小组对绩效考核实施全 过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员 工绩效改善等方面状况，及时总结经验、汲取 教训，及时进行优化、改善 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 78 管理者与绩效管理
20、Ø管理者回避或不愿进行绩效管理和 绩效评价的几个原因 o 公司用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文 字游戏 o 我没有时间 o 担心绩效考核使得员工工作积极性下降，组织 气氛紧张，从而影响工作质量 o 我不愿意同员工争吵 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 79 管理者与绩效管理 Ø管理者本人支持绩效管理，但不知 如何应用 培训解决；同时告知绩效管理的好处 o 使管理者不必介入到所有正在进行的各种事情中 o 通过赋予员工必要的责任，帮助他们进行自我管 理，从而节省你的时间 o 减少员工之间因使命不明而产生的误解 o 通过帮助员工找到
21、错误和低效率原因来减少错误 和差错，包括重复犯错的问题 o 通过绩效管理，员工将知道你期望他们做什么， 可以做什么样的决策，工作干到什么程度，何时 必需要帮助。这有利于管理者抓大放小，从而节省 时间，提升效率。 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 80管理者与绩效管理 Ø高层领导和中基层管理者在绩效管 理中的角色 o 高层：1、氛围营造者；2、资源支持者； 3、政策制定师；4、制度的推动者。 o 中基层：1、宣扬员角色； 2、基础信息提供者； 3、评价者角色； 4、被评价者角色。 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 81
22、 管理者与绩效管理 Ø 人力资源部与绩效管理 o 人力资源部是绩效管理制度的组织制定者 o 人力资源部是绩效管理制度实施的组织者 o 人力资源部是绩效管理制度实施的咨询者 o 人力资源部是绩效管理制度的培训、宣扬者 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 82 成功实施绩效管理要决 Ø技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方 法、绩效考核制度的制定与完善 Ø组织：组织责任体系的建立，是否成立了绩 效管理推动委员会或推动小组，是否真正澄清 了人力资源部在绩效管理推动中的使命等。 Ø人：主要指高层领导的充分重视与支持、其 他各级
23、管理者对与绩效管理理念、方法的掌握 和大力推动，以及自身角色的认知；公司所有 员工关于绩效管理的正确熟悉 Ø环境：公司实施绩效管理的外围环境，如企 业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩 效管理的落实 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 83 绩效管理全景案例 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 84 高层管理人员述职报告制度 Ø高层管理者的界定 o 公司总经理、副总经理 o 公司一级部门经理、副经理 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 85高层管理人员述职报告制度 Ø
24、高层管理人员的工作特点 要承当公司远景、战略和策略目标的制定问 题，更要承当将战略和策略有效落实的重任！ 通过考核这个工具和手段，目的在于促进高 层管理人员理清思路，抓住重点，明确责任； 通过有效管理，落实公司战略，不断提升公司 的核心竞争力。 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 86 高层管理人员述职报告制度 Ø考核内容 财务 o经营财务指标完成状况 o竞争对手及业界最正确比较 o不够/成绩 客户 o客户满意度 o内部客户满意度 愿景与战略 学习与成长 o员工职业化技能提升 o组织气氛指数 o干部培养 o职业素养
25、 内部流程 o部门业务策略与中心 工作 o核心竞争力提升措施 o目标管理与决策改善 o组织与流程建设 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 87 高层管理人员述职报告制度 Ø述职内容 o 不够与成绩 o 竞争对手及最正确基准比较 o 竞争力提升的措施 o 组织学习与成长 o 预算与下一阶段承诺 o 资源要求 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 88 高层管理人员述职报告制度 Ø考核周期、形式及结果运用 o 考核周期：一年或半年 o 考核形式：副职对正职述职；下级对上级述职 o 结果运用：与收入挂
26、钩；与异动挂钩 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 89 高层述职报告表〔样例〕 评价卡 任务 或目 标完 成自 我评 述 任务 或目 标完 成上 级评 价 目标 调整 目标 难度 完成 状况 评价 述职人： 日期： 上级主管： 日期： 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 90高层述职报告表〔样例〕 沟通卡 存 在 问 题 拟 改 进 的 措 施 述职人： 上级主管： 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 91 任务 年 度
27、 主 要 任 务 和 目 标 市场 领先 利润 增长 成本 控制 组织 文化 客户 服务 高层述职报告表〔样例〕 目标卡 目标 确认 述职人： 2004-7 日期： 上级主管： AOINN—HR内训教材之二 日期： 92 研发人员绩效考核 ª开发工作的全过程 概念 计划 开发 验证 公布 生命周期 概念形成： 客户必需求调研 提出、验证概 念并进行优先级 排序 制订项目计划 制定和开发： 制定与开发产 品和服务 测试与验证 成功转产 商品化： 产品量产和上 市准备
28、产品 公布 客户服务准备 产品生命周期 管理 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 93 研发人员绩效考核 ©产品开发人员类别 o 项目经理 o 开发人员 o 测试人员 o 系统工程师 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 94 研发人员绩效考核内容 § 项目阶段的考核内容 整个项目 财务：销售收 入、利润 客户满意度： 客户满意度、 市场份额的增 长 内部业务：上 市时间、盈利 时间、业务计 划对决策支持 度 学习成长：士 气指数、项目 过程记录与总 结 研发项目各阶段主要考核指
29、标 概念阶段 计划阶段 开发验证 公布阶段 生命周期 销售收入、 利润 技术评审 技术评审 技术评审 通过率 通过率 通过率 客户满意 度、市场 份额的增 长 项目计划 完成率、 业务计划 对决策支 持度 项目计划 完成率、 业务计划 对决策支 持度 项目计划 完成率、 业务计划 对决策支 持度 项目计划 完成率、 业务计划 对决策支 持度 上市时间、 盈利时间、 业务计划 对决策支 持度 士气指数、 士气指数、 士气指数、 士气指数、 士气指数、 项目过程 项目过程 项目过程 项目过程 项目过程 的记录与 的记录与 的记
30、录与 的记录与 的记录与 总结 总结 总结 总结 总结 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 95产品开发团队的绩效测评 ¨ 构建流程指标 o 确定顾客满意的关键因素； o 确定用来实现结果的跨职能流程； o 找出成功地完成流程所必需的关键绩效指标和关 键过程； o 追踪、分析指标的进程 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 96 市场、销售人员的绩效考核 Ø市场销售人员的类别 o 地区营销经理：负责某个地区市场和销售任务的责 任者 o 销售人员：主要从事产品销售服务的工 o 市场人员
31、主要从事产品推广、公司品牌提升的工 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 97 市场、销售人员的绩效考核 Ø 考核内容 o 营销经理：销售额、回款目标完成率、市场占有率、 公关关系平台建设、业务支撑平台建设、团队士气指 数 o 销售人员：销售额、回款目标完成率、市场占有率、 项目管理、客户满意度 o 市场人员：市场占有率、项目成功率、客户认可度、 品牌营销/技术推广、销售支撑、市场必需求把握及反馈 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 98 销售、市场人员季度工作目标及绩效考核评价表
32、年 季度 部门： 姓名： 职务： 编号： 考核项目 考核要素 权重 工作目标计划 完成状况 分数 绩效指标 关键行为 工作目标计划沟通确认： 主管： 责任人： 考核沟通记录： 工作评价： 总分： 评价结果： 出色 优良 正常 必需改善 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 99 员工自我评价表 本季度本人必需完成的工作计划〔目标〕： 本季度本人的工作成果及工作未完成的原因： 本季度本人的工作成果： 未完成的工作及原因分析： 自我评价结果及理由： 本人认为本季度工作：
33、改善较大 略有改善 没改善 退步 本人对本季度工作： 很满意 满意 一般 不满意 理由： 签名： 年月日 注：本表由被考核者在季度末填写。 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 100职能部门人员绩效考核制度 Ø职能人员的类别、工作特点 o 类别：人力资源、计划管理、财务、IT、秘书、文员等。 o 工作特点：对公司主体业务发挥辅助和间接支撑作用； 可分为专业人员和事务人员。 o 考核内容：1、工作计划和任务完成状况；岗位和使命 履行状况；过程行为表现，如制度、规定的执行状况、团 结合作、沟通协调等。 2004-7 AO
34、INN—HR内训教材之二 101 考核结果与参照比例 等级 A B C D 定义 出色 优良 合格 不够 考核等级表 参照比例〔%〕 10 30 50 10 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 102 绩效考核卡 姓名 职位 部门 本职位主要应负责任 部门KPI 1、 2、 3、 计划栏〔按重要性排序〕 序号 工作计划 估计完成时间 目标/输出 计划调整 完成状况 1 2 3 4 2004-7 AOINN—HR内训
35、教材之二 103 续上表 改善 1 要点 2 自我评价 注：员工要以事实为依据，对照 季度目标与改善点进行自我评价，填 写此栏 考核评价 注：以考核信息为依据，对照 应负责任作评价，适当合计责任及标准 难度 考核成绩 考核等级 沟通记录 2004-7 主管签名： 员工签名： 年月日 AOINN—HR内训教材之二 104 姓名 申诉事件 申诉理由 申诉人建议 调查状况 处理结果 2004-7 员工考核申诉表 编号 部门 职位 申诉人签名： 年 月 日 处理人签名： 年 月 日 AOINN—HR内训教材之二 105总之： 最合适企业的绩效管理必需 与企业的战略目标、文化、 氛围等等各方面因素结合。 终于结束了！！ 2004-7 AOINN—HR内训教材之二 107
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