精益生产方法.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,精益,精實,生产管理,TPS.LEAN,1,2,前,言,执行,TPS,.LEAN,并无民族性、产品别之差异，而受限。,民族性是因国情、地区之不同，而有所差异。但人的本性全世界均是相同的。日本人与欧美人、中国人一样，性喜轻松的工作，追求荣誉、自尊、赞美、成就、理想与财富。,文化是可依国情、地区之不同，而有所差异，不可强求。欧美人及我们中国人与日本人一样。科学、技术、方法是属于,技,术，全世界的人，依其程序，其结果均会相同，不会因国情之不同，而有所不同。,一般企业均误以,TPS,.LEAN,视为文化，而不是技术、方法。因此，观念沟通、训练、认知极为重要，以使所有人认知新的术，效益良好。配合人之本性，追求更好之生活品质，就很易于推行了。,因此，国民性与,TPS,.LEAN,是不相关的。其成功与否，就在于是否能接受新的方式、新的观念，而加以实践！,3,过去与今后我们所面对的环境有什么不同？,制品种类,需求量,生命周期,品质,价格,交期,人力资源,租金,利益,以往,少,多,长,普通,普通,长,充分,普通,普通,未来,多,少,短,高,低,短,不足,增加,少,4,其次看看过去与今后制造技术有什么不同？,以往,追求如何,快速,，便宜的,造出更,大量,的技术,未来,要发展如何,快速,，便宜的,造出更,多种类,的技术,所以导入,TPS,是迎接未来挑战的唯一选择！,5,品,顧客的口,股東及老板的口,員工的口,質,斤斤計較與成本，利潤有關的生產或服務過程,所有與企業利益相關者的口,多數人的口,用最少的成本生產出大家都說好的產品或服務的能力,6,成本之计算与形态,利益,售 价,销管费（间接）,总 成 本,销费（直接）,制造费用（摊入）,制 造 成 本,直接人工,计入,（直接成本）,主要成本,直接材料,主要成本,=,直接材料,+,直接人工,制造费用,=,直接制费,+,间接制费,+,间接人工,+,间接材料,制造成本,=,主要成本,+,制造费用（摊入）,总成本,=,制造成本,+,直接销管费用,+,间接销管费用（摊入）,售价总成本,+,利益,7,降低售价之必要性,在有限的市场上争取客户,一样的利益，卖价不一样时，成本是不一样的。,20,元,20,元,100,元,80,元,A,社,B,社,120,元,/,个,100,元,/,个,利益,原价,卖价,在有限的市场上的占有率，,B,社的势力会不断的上升。,市场,100,B,社,A,社,市场,100,B,社,A,社,市场,100,B,社,A,社,现在,将来,8,售价成本,+,利润,利润售价,-,成本,成本售价,-,利润,$,錢在哪裡,企業要賺更多的錢,.,就必須要將人工,.,設備及管理上的浪費徹底地消除,.,9,认识成本,成本主义,成本利润售价,需要,供给,卖方市场,10,未来的趋势,卖方市场 买方市场,认识成本,售价主义,售价成本利润,需要,供给,买方市场,11,认识成本,利润主义,售价利润成本,需要：供给,双赢市场,成本意指 成本目标,12,认识成本,成本的结构,13,经营资本,营业利润率,经营资本周转率,销售额利润率,销售额,经营资本,营业利润,销售额,周转资本,固定资本,销售额,销售资本,制造成本,推销费,一般管理费,土地建物,设备机械,直接材料费,购进零件费,外包加工费,直接人工费,间接材料费,间接人工费,经费,现金,应收款项,盘存资产,（资本效率）,（收益性）,（利润率）,利润,创造度,直接费,间接费,运营成果之测定的尺度与要因,14,制造成本的构成要素,材料费,原料费,购入零件费,工厂消耗品,经营,折旧费 电力费,冶金工具 费 水费,模具费 照明费,租金 瓦斯费,修缮费 旅费交通费,等 等,劳务费,薪资,奖金,杂项支付,退职金,福利费,等,与设备等有关,与能源等有关,与材料有关,与人有关,制造成本,15,降低成本与排除浪费,TPS,管理均以,排除浪费,、,降低成本,为主轴。所有降低成本，均以先判定问题为优先。也就是说,A,或,B,何着较有利、较经济，如,内制,或,外包,、,设备变更,或,作业变更,，判定问题之后在选择问题。,设备变更后使用高性能之机器，祇会增加制造过多之浪费。,16,降低成本与排除浪费,凡在制造现场中使生产增加成本的，均为浪费。如用人过多、库存过剩、多出之设备、超出不必要的人、机料或制品，只会提高生产成本，更会产生二次的浪费。如存库过多会占场地增加盘点工时、报表、劣化之风险、利息支出。产生搬运工时、间接管理人员之费用、搬运工具之维护费用等，导致浪费再浪费之恶性循环，这些均隐藏在生产现场任何角落。若未能掌握浪费之现象或原因，将导致公司极大损失，如此实施,TPS,就毫无意义可言了。,17,消除浪费,-,“,勿以善小而不为，勿以恶小而为之,”,无,意,义,搬,运、,堆,积、,不,良,品,修,理,价,值,加,附,生,产,虽,必要,但不,产生,附加,价值,无,效,作,业,浪,费,实,际,作,业,附,带,作,业,必要,准,浪,费,消除浪费提高,附加价值,18,何谓附加价值,（,What is Value Added,？）,时间,12,6,9,3,浪费,60%,无附加价值，,但是必要的,38%,有附加价值,2%,范例：,走去取零件,等待时间,储存零件,运输,范例：,拿取钻孔机,放下扳手,夹住或松绑工具,范例：,钻孔,装设凸缘,驱动螺丝,19,自 1970 年代起，丰田式生产已在全球掀起了一股风潮，尤其在石油危机时，丰田汽车的成长率不但没有下降反而升高了许多，令许多 日本人及美国人大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。迄今实施,JIT,成功的厂商，不论中外，成功的实在不多。,丰田生产系统,20,丰田生产系统历史发展过程,丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长-大野耐一先生(,Mr.Taiich Ohno),历经三十 年的时间首创并推广的一种生产力式。直到 1973 年第一次石油危机时，由于丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界的注目。此理论的基础是集合了自动织机发明之王-丰田佐吉翁(丰田纺织厂)及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想(,Just In Time)，,经过大野先生将之推行实施而成的学说。,21,丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生产必要数量的产品。丰田生产的最终目的是借着成本的降低以创造利益，为了达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运等，以降低制造成本。且借着降库存而使各种问题显现，透过解决问题的改善活动及排除浪费的因素实施，而使制造成本降低，达到丰田管理的主要目标。除了主要目标外，还有三个次要目标:,能适应每月每日的需要变动，兼顾数量与种类的数量管理。,每项工程都能提供后面工程良好的品质保证。,为达成降低成本，利用人力资源时，也必须提高对人性的尊重的。,丰田生产系统,22,丰田生产方式的主要架构,生产线的一贯流程，与对市场的数量及种类的需求变化，是借着及时化及，自,働,化 来完成。,及时化(,Just in time),:,必要的物品，必要 的时候，生产必要的份量。,自働化:,能自动检出制程上异常现象的装备，且自动停止装置的机械。这二个可说是丰田生产的二大支柱。同样重要的概念还包括了下列两项:,适应需求变化而对作业员人数作理性调整的 少人化。,透过作业员的提案改善活动的品管圈。,23,丰田生产方式的主要架构,为了实现这4个概念，丰田采用下列几个方法:,使用,看板制度,以达成及时生产。,采行,生产、平稳化,的方法以适应需求变化。,缩短整备时间,以减少生产前置期。,实施,操作标准化,以达成生产线的平衡。,注意机器设备之安排及运用,多能工,以期能保有增减作业人数之弹性。,借着进行小组,改善活动,和，提案制度，以削减作业人数和提高作业员士气。,藉,目视控制,制度以实现自働化概念功能管理制度以推进全公司的品质管理。,24,丰田生产方式之两大支柱：基本理念是,彻底排除浪费亦就是贯彻两大支柱：,刚好及时,Just in time,自,働,化,25,刚好及时,Just in time,26,JIT,：,刚好及时,后制程在必要时，到前制程领取必要的制程之必要量。也就是前制程仅需生产必要的制程，而这些联络情报的工具，称之为看板。故看板为各制程间流通领取搬运指示、生产指示、控制生产量、必要量之情报工具，乃是顺利的推动丰田生产方式之手段。,27,JIT,及零库存：,公司不设立零件、原物料仓库，不设立中间半成品仓库，节省财务支出及厂房空间。但实际上零库存并非绝对零，追求,JIT,零库存必须赖于中心厂及协力厂相互体谅、同心协力、共荣共存、密切配合，这就是看板管理。依适当时机交所需的种类及需要的数量，至于库存亦仅有一至两天之周转天数而已。,28,自,働,化,29,自,働,化：,于自动化机器上，加装自动侦错装置或自动检测、自动防错装置，使设备有异常或产品有不良时，机械会自动停止。将自动化设备上原有设立之人员，取消之作法称之为自,働,化。而自动侦错或防错之装置，称为防呆装置。日本工厂有些制程上装有感应器或各项零件自动防错指示存放柜，当制程品在操作员面前，操作员只要按下型别开关，则存放柜上会自动将此零件自动落出，如此就不致错误。,30,自,働,化：,有人字旁的,働,，意思是设备本身具备了判定人（好与坏）的装置功能。所以，就可以不致产出不良品。这类机器可分为，自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置。这些安全装置，使设备具有人类智慧。由此可以于生产时，一人多机、工时降低、生产效率提高，这时生产安排可以使用，,U,型或口型之生产线。,传统之生产方式，一人操作一台。若有异常往往会被管理者未知之情形下，淹没修理掉。无异异常永远存在，无法改善。丰田式生产就是人工操作，也会要求作业人员，按下停机开关阻止生产。,31,当企业获利高于其产业间之平均水准时，称之为具备竞争优势。其条件就是以成本之下降，来创造其价值。,V,F/C,有了价值，才会备有竞争优势。,实施,JIT,生产，因为采行后制程向制程领取拉之生产方式，乃因后制程之需求，应避免前制程生产过剩而堆积。故必须采行流动中生产,平准化,，来克服生产过剩之浪费。而实施,自,働,化,，就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。,附加价值（,Value Added,）,價值分析,32,1,条生产线,10,人，日产量,100pcs,，每人生产力为,10pcs,。可仔细观察生产线,自始,操作及等待产出，会每天不同。若能加以改善减少,2,人，换言之，,8,人就可完成,100PCS,或,10,人可增加产量至,125pcs,。过去每天可增加,25pcs,产量之能力，却因不必要之操作及等待或生产过剩，而浪费了。,33,方针管理,方针管理,经,营理念,愿景,历年内部绩效信息,S.W.O.T.,交叉分析,历年外部信息,经营,策略,计划,品质政策、目标、标的、方案,流程绩效、量测监控与分析,客户满意调查,竞争者分析,通路、经济、社会、技术、信息,生产效率,品质内外部失败成本,新产品设计开发,先期产品品质规划,方針管理,-,34,日常管理,TPS.LEAN,管理活动流程,产品实现流程,资源提供流程,设备设施规划效益,人力资源管理,工作环境监测,日常管理,TPS.LEAN,生产计划与排程追踪,要求决定及审查客户沟通,采购与外包作业,检验与测试活动,生产与服务管制,仓储及出货管理,自働化,防呆装置少人化,可动率快速换模,TPM,活动,OEE.JIT,看板方式目视管理,、,拉式、,U,型、一个流,一人多机、平准化,.,、,5S,活动,资料分析,QC,七大手法,、,SPC,、,6,、,BSC,、,FMEA,布流,/,线、作动图,35,持 续 改 善 活 动,流程、品质目标、经营目标,QCC,活 动,自働化,防呆装置少人化,可动率快速换模,TPM,活动,OEE.,JIT,看板方式目视管理,、,拉式、,U,型、一个流,一人多机、平准化,.,、,5S,活动,资料分析,QC,七大手法,、,SPC,、,6,、,BSC,、,FMEA,布流,/,线、作动图,QCC,活 动,TP,S.LEAN,36,推行,TPS,管理之程序,依公司经营理念配合内外在环境变化、公司之体质条件、诊断绩效依,SWOT,分析拟订长中短期之经营方针。,以经营理念作为全体员工之精神总目标展开方针管理，全员参与坚强之意识力建立共识，并由厂课、组长，依公司方针各自拟订，再细分为年、季、月等之方针目标。,成立推动改善委员会，由最高主管至基层干部，以任务矩阵组成，区分各专业小组定期拟订计划，推动追踪、修正，开会检讨。,37,推行,TPS,管理之程序,全员教育针对改善手法如,5S,、,SPC,、,TPM,、,FMEA,、快速换模、,U,型、一个拉式生产、平准化、自,働,化、防呆法、生产平衡、稼动率、一人多机、,OEE,設備總合效益,、目视、看板、颜色、标识管理、,QCC,、TQM,、提案改善及,JIT,零库存管理。,协力厂商之沟通、协调，建立相互支持及共荣共存措施。,选一生产单位，以奖励方式鼓励，先期动员全部资源于此单位，做到完善成功后，并安排全员观摩，续再规划下一生产单位。,于逐步展开之同时，应检讨得失，直至扩展至全厂。,38,推行,TPS,管理之程序,年终方针检讨修正，并拟订次年度之方针目标，将改善层次更加以提升，并依,P-D-C-A,之管理循环，再次运转执行。,应配合新产品开发、新技术、先期产品品质规划，一并考虑列入实施。,应配合客户要求及达成客户满意、流程、量测监控活动，一并列入实施。,39,WHY,Five Times,为什么一为操作员不能一人多机？自,働,化,因为没有自动停机率,(,定位停止,),总量限制系统、防错防呆等装置,为什么不能做出产品？平准化,为什么会生产过多造成浪费？目视管理、看板管理,因为无法知道制造过多,对于生产现场应重视数据，也得重视追根究底之事实。若真,因未找出，就会下错药帖，故应重复五次为什么，追查真因。,5WHY,40,WHY,Five Times,以上第,1,项,/,第,4,项，若仅有更换保险丝或帮浦轴心，祇是治标之矫正行动。,因为分析之原因，并非是真因，所采对策无效。也许几个月之后，同样的问题又重复发生，有了五次的,WHY,，就可将潜在的真因找出，对症下药，不是吗？,41,经营理念,日本各家公司均以经营理念,社训作为全体员工精神总目标。全员共同遵守及全力以赴其信条大部份均以诚实、贡献、亲和，这些国内企业几乎没有。而日本要求全体员工，共同遵守每日朝会必先诵念灌输共识。实施,TPS,需要高度意志力、向心力，打破传统尤其重要。,42,方针管理,公司经营理念,-,社训由上而下共同拟订全公司之经营方针，并分为短、中、长期之方针。社长再依全公司经营方针，配合上年度残留问题及新年度面临问题，召集各事、部长、课长、拟订业绩目标、施政重点、体质改善等。年度社长方针再推至组长方针，并以极大海报明显公告于各大工作场所，而且各项方针之执行，列入追踪检讨、考核、修订。每年底或年初社长在各重要干部会议上，宣布要求全员执行、兑现。有些公司如部长、课组长，甚至个人之方针，为了达成目标甚至规划目标细分至日或时为单位，这就是,TPS,之平准化。同时总公司设有事务局，司责查核各单位之目标绩效达标率。,JIT,是,TPS,之基本方针，也就是在必要之时，生产必要之产品。制成必要之数量，且达成平准化。再依产品、设备、人员之,Q,、,C,、,D,、,M,、,S,订出管理之方针目标。,五大任務,.,43,