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工程风险管理的研究

提升物资〔采购〕风险意识
一是要理解物资采购及采购管理的重要作用。物资采购是生产商以生产消费及获取利益的必须要从供应商处物资形成的物流。站在物流角度分析，经营基础的采购环节是否有确保，直接影响产品的生产、销售和售价以及最终的产品利益。所以，采购物流是很重要的一个环节。采购物流管理是为了确保正常经营，对整个采购过程进行计划、分析、组织、协调、控制的系统过程。进行采购管理的最终目的是为了确保正常的生产供应，在满足生产要求的物质质量的状况下，争取以适当的价格在合理的时期从相应的供应商手中采购所必须数量的物资，并控制生产成本。这就是人们所说的5R，也就是正确的价格时间、供应商、数量以及质量的物资。一般采购管理主要有以下几个目的，首先，通过采购管理确保的物资供应;其次，通过采购管理获得帮助生产及经营的有效信息;再次，通过管理促进帮助和供应商的合作关系，形成优良的资源供应基础。

二是高度重视当下物资采购风险的严重性、复杂性，要强化对物资采购全过程的管理监督。强化采购管理，是堵塞物资采购过程中的漏洞，避免造成经济损失，提升经济效益的一项重要工作。因此，要把物资采购提升到战略高度，纳进ESA风险管理之中，强化管理，切实防范风险。市场经济的激烈竞争与挑战，使风险管理理念深入人心。在采购方面的风险也不可小觑。主要表现在以下方面：(1)来自外部的挑战。有的技术设备发达的国家，利用我国改革开放以来的快速发展，对设备必须求量逐年增大之机，设备以次充好，影响我国生产，甚至使遭受重大的经济损失。近年来〔电子商务〕的发展，物资信息鱼龙混杂，真假难辨。跨国经营的复杂性和不确定性，加大了物资采购的风险性。(2)来自内控不利。由于缺乏市场经济管理经验，物资采购管理体制不完善，预算不科学，存在盲目采购及重复采购现象，仓储物资积压量大，影响资金和设备利用效率。(3)来自权力腐败。有的对采购人员队伍疏于管理。特别是有的领导把物资采购当作谋利的有效工具，或与卖方勾结，利用预算、核算中饱私囊，或借外贸采购之名卷款外逃。权力腐败、职务犯罪是物资采购应高度警惕的风险。
工程施工现场安全风险管理的措施
(一)强化相关的教育培训，从而来提升施工人员的安全意识。在建筑工程施工安全风险当中，施工人员的不安全行为是主要的因素之一，触电以及高处坠落等一些建筑工程施工现场的安全事故基本上都是因为施工人员的行为造成的，在建筑工程施工现场的安全事故当中，基本上有一半的事故都是因为施工人员的不安全行为造成的，而要很好的去消除施工人员的不安全行为，就必须要对他们进行重点的教育和培训，从而使得他们的安全意识和安全技能能够得到提升。首先就是针对建筑工程施工现场的特别工种，关于他们的安全技能教育和培训的工作一定要重视，一定要保持教育培训、考核以及持证上岗的要求，关于特别工种的管理一定要严格。其次就是关于上岗之前的安全技术交底和教育培训的工作要强化，在进行建筑工程施工现场安全管理的时候，因为这个过程是动态的，那么在施工的不同阶段，安全危险源也是不一样的，所以应该要对施工现场的人员进行岗前的教育和安全技术的交底工作，从而来提升他们安全生产的意识，掌握在施工过程当中的一些安全注意事项，熟悉到安全生产所产生的一些新问题和新状况，从而来消除安全隐患。

(二)关于建筑工程施工现场的安全防护措施应该要做好，从而来做好对事故的预防工作。因为每一个人都比较容易受到生理以及心理等条件的局限，所以如果只是提升施工人员的安全意识，并不能够从根本上去杜绝安全事故的发生，那么这个时候就必须要对施工现场的安全事故进行预防，而预防安全事故最重要的手段就是建筑工程施工现场的安全防护措施。采纳有效的安全防护措施，可以减少高空作业坠落对人员的伤害，从而降低安全事故的等级;同时还能够有效的避免触电事故的发生。
建筑工程项目控制成本存在的问题
成本意识的淡泊
执行项目经理责任制，可以有效的提升成本管理，只要管理人能够采用有效的相应措施，就能降低成本，提升整体〔企业〕的经济效益。但如果项目经理与相关的管理人自身的意识不够强，表面上对各个员工分工明确，各司其职，但其实缺乏全员的成本管理思想。比如，工程项目中的技术人员，他们负责技术与质量监管，为了保证工程质量，只合计到了可行性却采纳了不够经济的技术措施;工程的组织人员负责生产施工和工程进度，但为了赶工期盲目的增加了施工人员与设备等，虽然确保了质量安全，也符合了可行性但这也是不够经济的措施，这就必定给整个工程造成成本增加。
缺乏对建筑工程项目成本前期和中期控制
我国的建筑工程项目成本控制基本是由〔会计〕成本核算来控制的，成本核算控制是对发生过的成本进行归纳收集并计算得来的。关于成本管理，不仅包涵成本核算还应该对实际发生的成本进行记录归纳，反应出当前实际的结果，以此作为对下一个环节控制的依据。成本管理在整个建筑工程项目过程中具有一次性的特点，所以成本管理的重心应该在施工前和过程中进行控制。当前，大部分的企业对项目成本管理不能够重视，只合计到事前的控制却不能合理处理过程中产生的成本费用，当项目进行到相当的阶段或快结束时才对发生的成本进行核算，显然就不能够达到预期的计划安排，成本控制也成了一纸空文。