学习神华经验-完善班组管理-实现安全生产.doc

学习神华经验 完善班组管理 实现安全生产
同志们：
        神华集团是一个以煤为基础、煤电路港航油〔化〕一体化运营的特大型国有企业，2021年生产原煤4亿吨。神华集团共有52处生产矿井、12处在建矿井，其中有9处高突矿井，20处水文条件极为复杂的矿井。“十一五〞期间，神华集团煤矿百万吨死亡率为0.028，2021年为0.018，达到世界先进水平。52处生产矿井中，有12处矿井实现了开建以来“零死亡〞，6处矿井安全生产达10年以上，25处矿井安全周期超过1000天，全部建成安全质量标准化矿井。
        神华集团之所以取得上述成效，是因为他们能够抓住制约和影响煤矿安全生产的特别矛盾，遵循煤矿安全生产的一般规律，探究出了一条具有神华特色的煤矿科学发展、安全发展之路。其安全管理的主要经验可以集中概括为“树立一个事故可防可控理念、构建一套安全风险预控管理体系、探究一条安全高效现代化矿井建设新途径、打造一支素养过硬的员工队伍、培育一种具有神华特色的安全文化〞。
        下边我从班组建设入手，重点学习神华三个方面的经验，即树立一个事故可防可控理念、构建一套安全风险预控管理体系、打造一支素养过硬的员工队伍。
        一、树立一个事故可防可控理念，为实现安全发展奠定了坚实的思想基础
        煤矿安全生产的好坏，首先取决于广大煤矿员工，特别是各级一把手〞对安全生产的熟悉。神华集团提出并践行“煤矿能够做到不死人〞的理念，彻底改变了“煤矿生产不免不死人〞的传统熟悉，把对煤矿安全生产的熟悉提升到了一个新高度。煤矿虽然是高危行业，但安全生产的决定因素是人。充分发挥人的主观能动性，积极引进和运用先进的科学技术，实施严格管理，事故就可以避免。
        --在煤矿安全发展的目标上，坚持“从零开始，向零奋进〞。煤矿安全生产只有起点、没有终点，必必须警钟长鸣、常抓不懈。为了实现“零死亡〞的奋斗目标，神华集团严格执行各生产环节的“零目标〞控制，努力做到系统运行零隐患、设备状态零缺陷、工程质量零次品、生产组织零“三违〞、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、责任落实零距离。
        --在煤矿的安全定位上，力争把煤矿建设成为安全的产业。谈起煤矿，人们往往会联想到事故。因为煤矿生产，随时面临水、火、瓦斯、煤尘、顶板等灾害威胁，因事故多发，历来被认为是高危行业。神华集团果断提出要“把高危的煤炭行业建设成为安全的产业〞，彻底颠覆了煤矿安全传统的思维定势，并采纳了一系列重要措施，主动赶超世界先进水平。经过神华集团上下的共同努力，煤矿百万吨死亡率、千人重伤率等一些主要指标都居世界先进国家煤炭企业的前列。
        --在煤矿瓦斯治理上，坚持“瓦斯超限就是事故〞。瓦斯历来被认为是煤矿“一号杀手〞。神华集团坚持认为，只要做到科学管理，将各类隐患当作事故进行处理，就能够将瓦斯控制在安全范围内，从根本上控制和消除隐患，防止瓦斯事故的发生。这一理念进一步强化了科学管理的重要性和有效性，集中体现了关口前移、超前防范的安全管理思想。
        神华集团的煤矿安全理念，在广大员工中焕发出强大的生命力，并在施行中不断升华。“只有心得不到的隐患，没有避免不了的事故〞；“收入﹦安全+质量+任务〞、“安全﹦细节+流程+执行力〞；“安全是干部的政治生命，安全是员工的最高利益〞等一系列全新的理念。这些理念改变了干部员工对煤矿灾害不可控制的熟悉，成为推动煤矿安全发展的强大力量。
        二、构建一套风险预控管理体系为实现安全发展提供了有效的管理手段
        风险预控管理体系由五部分构成：一是风险辨识与管理。主要规定了煤矿危险源辨识、风险评估流程和使命、风险控制措施的制定和落实以及危险源监测、预警和消警等要求，其作用是将风险预控的思想和理念全面落实到体系运行的全过程。二是不安全行为控制。主要规定了煤矿各岗位不安全行为的梳理、机理分析和管控改正的要求，其作用是确保每个岗位能严格执行正确的安全程序和标准，防止人的失误而导致事故和伤害。三是生产系统控制。主要规定了煤矿采、掘、机、运、通等生产活动，特别是防突防瓦斯、防灭火、防治水等系统的管控要求，其作用是将煤矿安全生产的法律法规以及安全质量标准化的标准全面落实到生产各环节，实现动态达标。四是综合要素管理。主要规定了生产系统以外的其他煤矿生产辅助系统安全管理的要求，其作用是实现煤矿安全管理全过程、全方位和全员参加。五是预控确保机制。主要规定了体系运行组织机构及其安全责任制、体系方针和目标、体系文件化以及体系评价等要求，其作用是确保体系能推动起来和运行下去。
        三、打造一支素养过硬的员工队伍，为实现安全发展构筑了坚强的人才确保
        在安全生产工作中，人的因素始终是决定性的因素。提升人的素养，不仅可以实现自保，更能实现互保。
        〔一〕着力构建人岗相宜、人尽其才的选人用人机制，充分发掘人力资源的潜能。2000年以后，面对煤炭市场好转、人才竞争愈加激烈的形势，神华集团及时调整人才引进策略，变招工为招生，大力引进大中专毕业生。在选人用人方面，坚持大学毕业生到基层锻炼，从工人做起，从班组长做起，建立了干部选拔任用机制，健全了公开竞聘、“三推三考〞制度，即依据任职条件，由员工自我推举、职工联名推举、单位推举，经过书面考试、答辩面试、组织考核来选拔人才，同时依据安全状况执行“一票否决〞。
        〔二〕建设培训中心和实训基地，转变培训方式，进一步提升培训质量和效果。神华集团成立了神华管理学院，在教育培训工作中，大力推动“三个转变〞：一是在培训内容和项目上，推动由基础性培训向专业化培训转变，进一步提升培训的针对性与超前性。二是在培训的方式和方法上，推动由分散无序的单一培训向系统化、规范化的体系培训转变，建立“教材、课程、课件、实操、师资、考务〞六大培训管理系统，进一步提升培训效果。三是在教育培训管理上，推动由单一课堂模式向多元教学模式的转变，充分利用实操基地进行施行教学，极大地促进了员工职业技能水平的提升。
        〔三〕强化班组建设和班组长的培养，重点提升班组长的安全技能和综合素养。一是深入班组建设。推行了“四、五、六〞班组管理新模式，即坚持安全、工作、学习、活动四位一体，创建学习、安全、革新、专业、和谐五型班组，构建班组建设组织、制度确保、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系。深入推动“手指口述〞和“准军事化〞管理。二是强化班组长培养和选拔。始终注重对员工的理论培训和施行锻炼，把优秀员工选拔到班组长的岗位上来。三是打造班前“第一课堂〞。把煤矿天天30分钟的班前会作为对班组安全教育的最前沿阵地，组织员工进行安全教育学习，使班前会真正成为安全生产的第一道工序、安全教育的第一课堂和安全管理的第一道防线。