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三种角色孕育组织创新文化
随着商业领域形势愈加复杂，世界上大局部的大型企业已经将创新视为竞争优 势的持久来源，越来越多的领导者们将创新列入企业最优先的实践工程之中。然而除了热 情之外，大局部的领导者明白，要想持久成功就必须打造一个强大的创新文化。
创新文化提高效率的最正确利器
创新文化在当今的组织中并不普遍，而要建立一个创新文化也并非易事，领导者们需 要面对极大的阻力。例如，企业开展通常希望保持稳定性和可预测性，因为这些因素使得 获取利润变得更为容易，而创新的关键在于变化与适应，这就让企业难以应付并获取利润。
然而，现代管理的趋势就是通过标准化、合理化和简单化的流程，让企业能够顺利有 效地运作，这些因素没有一个有利于创新，但创新却是促进简化和提高效率最强有力的方 式。这也正是一些公司如Apple、Cisco及Toyota的智慧所在，他们的领导人似乎找到了 一种使创新流程标准化的方法，让新奇事物的生成，成为组织文化不断输出的结果，他们 创造了真正的创新文化。做到这点的方法和承诺都始于公司的管理高层，这是非常罕见的 壮举。
不过，成功的例子毕竟是少数，除非创新是经理人的首选，否则就会在管理中逐渐流 失掉。比拟常见的现象是，经理人最终没有实现创新，或者根本就没有去尝试创新。因此， 获得大量创新所需的、各种形式的有识之士，并且在面对各种各样反创新的压力下依然持 之以恒地坚持创新，才是孕育创新文化的关键。
三种角色孕育创新文化的根底
这儿有个小测试：数数你能想到的真正拥有创新文化的企业有多少家？ 5家？ 10家？
这是一个主观性问题，我们可以大胆地猜想。也许你只能想出一两家企业，你认为具 有创新性的企业并不多，并且很可能你希望自己的公司能比现在更具创新力。这意味着你 看到了创新的好处，想开展创新文化。那么，开展创新文化所需的最根本的要素有哪些？
当一个组织中的成员积极地融入到以下三个根本的角色中时，创新文化就逐渐产生了。
创新天才：他们能够寻找一种见解，并将其开展为设想，进而转化为有附加值的创新。
创新先驱：他们在组织中广泛联系并沟通所有可能提供创意的人，支持创新，帮助创 意人克服阻碍其创新的障碍。
创新领袖：他们制定有利于创新的公司目标和政策，并引领创新的方向与领域。
图表1中是对创新天才、创新先驱和创新领袖可能会面临的困难的一个概述。左边是 固守现状的文化，右边则是创新文化。浏览一下，看左栏显示的特征中有多少反映了你的 思维和你组织的行为。在右栏中，你将会看到相同的设想在有利于创新的背景下会有什么 不同。
W现福.丈化
剑断丈化
1.可碰测性
不可覆删拽
1造戒墨定
迪卓新寿

3专挂于核心竟.力

4,高咸功章

S踵调国藐卷城

6.旻懊寄城制废
强调钢造桂残力
7.回避蟾矗

4亭注于内挪拓J诙
*咨内林再*卜部的知诚
0药珏童
琳以林
以公司政策
打映带态
11.林雇化下的敢率
割朔下的收率
12诺震观耽

—酒 顷

14.行量槌定壮
揖量割祈榄度
1S.争眺快黑握呗现存的，：理胰式
导仙舞款岸现存翰磐
16,十孝准瑞征
K等猝时
图表1创新文化宠

下面，我们就来探讨一下这三种角色。
创新天才
是谁想出创新的开端一一深刻的见解，并将这些见解转化为设想进而变成创新？能做 到这点的人就是创新天才，他们可以是组织中任何一个人。创新天才往往是那些能够缩小 组织同客户和前线工作人员之间距离的人。他们可能是高级经理，毕竟高级经理可以接触 到新的趋势和新的设想；他们也可能是中层经理人，因为中层经理们正好处于各种信息流 交汇的地方，可以抓住出其他人可能会错过的创新时机。
当然，创新天才也可能是组织外的人，来自于组织延伸的商业生态系统，如供给商、 合作伙伴和参谋。在有些领域中，他们可以为企业提供大局部的创新设想。
成为创新天才的两个特质
成为创新天才需要拥有以下特质：
第一，拥有创新张力，并不断克服困难。
创新天才的主要特质是不仅有能力、有意愿看到事情的表象，还要能够看到事情可能 的变化与开展。这种能力叫做创新张力，是人类历史上推动创新的强大动力。无论是在艺 术领域、科学领域还是商业领域，感受到创新张力的人会从内心被激发，并作出改变。他 们渴望把自己想象和猜想的事物带到现实中来，以献身精神和毅力克服他们一路上遇到的 困难。
例如，福瑞德。斯密斯历经诸多磨难，才创立了美国联邦快递公司；而杰夫。贝索斯 曾提出的一个全新的消费理念一一开展在线消费市场，经过多年实践才被证实。这些企业 家们展示了所谓创新天才的洞察力，因为他们知道如何让一个企业、一个产品、一种效劳 区别于同类，并且有动力做到这点。因此，克服困难就同高瞻远瞩的洞察力一样，是成为 创新天才的关键要素。
第二，拥有行业内部知识与独立于外的客观眼光。
创新天才的另一个闪光点是他们不仅拥有行业内部的知识，而且还具有外部人看事情 的眼光。也就是说，因为他们不只满意于现状，而是经常从外部领域获取新知识，这帮助 他们从不同的角度来考虑事情，并捕获到其他人可能错失的良机。
事实上，几乎近代历史上的每一个突破式的商业设想，都反映了创新天才“内外兼修 的双重品质。例如，星巴克在全球获得巨大成功并不是依赖于公司的最初创始人，而是依 赖霍华德。舒尔茨这个局外人。霍华德拥有创始人无法想象的一个更广阔的市场视野。另 一个例子就是西南航空的成功并不是“航空业人士创造的，而是两个律师看到了竞争对 手没有意识到的客户需求。
许多CEO都明白外部知识的重要性。麦肯锡最近的一次调查显示：75%的执行官表示他 们的新设想都是源于与外部人的交流，如供给商、同行和合作伙伴。你也可以运用同样重 要的原则：保证公司内部的创新天才可以不受部门和组织的约束，接触更广泛的外部知识; 保证他们有时机探索新的领域，获得新的经验。
时间是支持成长的关键因素
有些人自然而然就掌握了创造性工作的细节，而有的人则需要辅导或者是培训才能掌 握。但即使是易于创造的人，也需要架构的帮助来规划自己的努力。
掌握创新流程的实践需要时间，所以支持创新天才成长的关键因素就是时间一一追求 见解的时间和随着见解开展继而产生的设想的时间。如果时间的压力很大，就很难会生成 新的设想，创新之流也会枯竭。反之，如果人们有时间去探索、学习和讨论，他们就能成 就伟大，这也是为什么Google和3M会要求员工花20%的工作时间在自选的工程上。我们 每一个人内心都藏有创新天赋，只是需要气氛和好奇心的支持。只有在环境适合的情况下， 它才会迸发出来。
创新先驱
创新先驱指的是在组织自发产生新的见解时、在特设的建议活动中，或在高度结构化 的创新工程中提出、鼓励、刺激、支持并驱动创新的个人和团体。他们为有效创新提出了 实际的方法：以分享和开展新设想为工作准则，在组织内外广泛寻找创新天才并鼓励他们 用新的方式思考与工作，帮助他们寻找可能产生新想法的新体验，创立有规律的工作环境。
创新先驱扮演的角色与特质
借马尔科姆。格拉德维尔著作＜引爆趋势〉中的话来说，创新先驱在新设想的有效传播 中扮演了三个角色：
第一，“专家 角色，拥有深厚的知识并渴望跟大家分享；
第二，“推销员角色，影响他人去采取行动；
第三，“连接者角色，同许多人保持牢固紧密的关系。
因此，创新先驱可以处于组织中任意职位上，包括高层管理者、各部门管理者、普通 员工或一线操作人员。这个角色的本质就是在高层管理者的战略指导和一线工作者每日工 作重点之间架起一座沟通的桥梁。他们在工作中会展现以下几点特质：
其一，了解组织中谁掌握着技术和资源，能够迅速找出需要这些的人员，然后将两者 组合在一起，加速创新的过程；
其二，花费大量时间了解企业员工与客户的需求，进而引导创新者走向创新机遇；
其三，通过培训和辅导帮助他人获得技术；
其四，收集各类有趣资料，如书籍、网站、论文……寻找各种各样的时机跟大家分享 学习经验，比方会议、讨论、外部活动以及培训等。
在小型且比拟紧凑的组织、甚至偶尔在大型组织中，创新先驱往往本身就是高层领导 者，同时拥有战略身份和业务管理职责。
撇下公司规模大小和个人所处职位不说，创新先驱为创新提供了实际的支持和指导。 先驱者就是整个组织的创新促成者和支持者，在努力培养创新的过程中发挥了实实在在的 作用。
创新先驱的两大职责
第一，建立合作关系及有效合作的根底一一信任。
事实上，创新文化是建立在合作文化根底之上的，因为创新是共同努力的成果，聚集 了来自业内和业外诸多参与者的心血。反过来说，没有一个创新是不合作的，也没有一个 合作不是建立在信任根底上的。
第二，构建支持创新的根底设施。
这些根底设施可能包括各种各样的合作和沟通工具，如在线设想库、维基百科、知识 管理工具和网络社交工具等。
在汤。泰普史考特最新的一本书＜维基经济学〉中，他有力的论述证明了 “新兴的全球 经济模式，正逐渐从我们熟知的‘传统’商业模式向利用网络新兴工具的优势来获得知识 聚合的商业模式转变。这些网络工具包括：Google、YouTube、FaceBook以及Wikipedia 等。
泰普史考特识别出通用于新兴模式各种案例的四条核心原则：
其一，这是全球现象不受国界限制;
其二，这种模式是建立在信息共享的根底上;
其三，通过伙伴合作获得成长；
其四，得益于流程、内容和形式开放性的鼓励。
除此之外，创新根底设施不仅发生在虚拟的世界中，还要在现实世界中得到具体表达。 因此，创新根底设施的另一个工具就是面对面的合作环境。不幸的是，目前的建筑与室内 设计行业，受办公室家具业的影响，将会议室的单调理念作为设计标准，以至于你可能始 终坐在一个不管从哪个角度看都很乏味的办公桌旁办公。这种风格来源于公司的会议室， 桌子一边坐着老板，另一边坐着下属。这种设计的最初目的是为了强调等级与权利，但这 不是一个有利于创新和开掘创造力的办公环境，并且完全会起到相反的作用。
创新先驱该如何应对失败
作为创新先驱，可能要参与特殊工程的监督和检查。在此，他们的作用非常关键，因 为有效追求创新就不可防止地会遇到失败，而失败通常是组织中非常敏感的话题。失败究 竟是应该被防止、无视、容忍还是鼓励？
如果防止、无视或容忍了失败，那就暗示了我们的组织成员更喜欢呆在让自己的舒服 区域里，不愿意接受挑战或去寻找新的解决方案。当然，这种做法隐含了自我消灭的种子， 因为外部驱动的变化，最终会给选择这条道路的公司以致命的一击。因此，面对可能即将 会遭遇的创新失败，创新先驱应做到以下三点：
第一，创新先驱应该对失败，尤其是智慧型失败表示欢送，因为失败是非常好的学习 时机；
第二，创新先驱也应时刻准备接受意外，因为意外很可能代表着市场变化和创新机遇 出现的迹象；
第三，创新先驱还应关注与企业开展及市场变化相关的最新数据，特别是有悖于我们 普遍认知的数据，因为这些数据可能就是创新变化的前兆。
通过与组织成员的广泛沟通，创新先驱向整个组织传播并坚持着一种态度：创新对于 整个公司都很重要，所有支持创新的成员都应共同帮助创新天才，发挥自己的最大潜力， 为公司开展的创新奉献力量。
创新领袖
创新领袖就是影响组织核心结构与根本业务，同时强调支持并领导创新的人。
组织核心结构包括组织规划、组织方针、评估和奖励的根本原则等；根本业务包括预 算和工作流程等。这些环节可能会有助于创新，也可能会阻碍创新。它们都不是特定的， 而是可以被改变的，关键就在于所有因素都要服从于组织内部的设计和筛选。这些权利一 般都掌握在高层管理者手中，他们具有一种将创新引入组织的迫切需求，并且有权力对组 织战略及操作流程作出决定，这就使得他们可以减少甚至消除抑制创新的障碍。责任加权 力使得创新领袖这个角色独一无二，必不可少。
领导组织创新的关键
第一，创新领袖的态度。
创新领袖一般是高层管理者。他们的行为和态度最终取决于他们的管理哲学。管理者 是相信“双赢模式还是“赢一输模式？相信“赢一输模式的组织往往缺乏信任，因 为信任对于创新非常重要，所以没有信任创新也就无法进行。
由此可见，高层管理者可以是创新有力的保卫者，也可以是抑制创新的乌云。这取决 于领导人是否能保证自己的言行支持促进创新，同时也取决于他们是否致力于消除消灭创 造力和创造性的障碍。下面，试着答复以下问题，看看你准备好了吗？。你的预算中有包 括“创新投资 这一项吗？如果没有，那你能确保创新将会得到一些投入吗？
——如果没有创新预算，创新发生的可能性也会急剧下降。。公司有用于投资充满希望的 新设想的种子基金吗？有资助一组人员尝试与组织内部现行模式不合的设想的种子基金吗? 如果没有的话，这些设想又怎么才能得到支持呢？
——如果没有合理利用这些工具，当创新发生的时候肯定也只是渐进式开展，走固定 不变的产品和效劳管理流程。而差距甚远的突破式创新，开展新业务和新事业的机遇则不 会出现。
根据麦肯锡最近一次关于“公司如何走近创新的调查显示，高层经理人相信突破式 创新将会带来业绩的快速上升。但是，没有专门的创新预算，业绩上升就永远也不会实现。
另一份麦肯锡的调查却揭示了事实上的背离，因为只有24%的受访CEO表示会制定创 新预算，22%的CEO表示创新规划是他们年度规划流程的一局部。如果既没有预算又没有规 划，创新会发生吗？可能不会，时机永远属于有准备的人。
第二，创新目标的设置。
创新的目标不能太保守，事实上应该非常激进。设置较高的目标会让经理人重视组织 战略同追求创新之间的联系，让他们能从战略角度来衡量创新。相反，如果高层管理者不 将创新作为目标，或是没有什么远大的抱负，那么其他成员也不会重视创新。
第三，对于创新奉献的评估和奖励。
我们都明白一点：如果企业没有对员工的奉献进行评估和奖励，那么员工们所做出的 奉献就绝不可能会比实际可以做到的更多，创新也是如此。在确定创新目标之后，高层管 理者应明确完成目标的优先次序，对创新奉献进行评估。庆祝并奖励成功，妥善处理失败。
由于创新几乎总被归结于许多人共同努力的结果，所以制定一个小组创新奖励机制要 优于个人创新奖励机制。但这仍然是一个备受争议的话题，因为有些人认为，唯一适宜的 奖励机制应该是奖励公司的每一个人，个人奖励则会导致内局部歧。