致远软件实施方法论5.0PPT学习课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,#,2014,年实施业务规划,实施管理中心,2014,年,3,月,致远协同实施方法论,5.0,1,目录,致远实施方法论,5.0,指导思想,致远实施方法论,5.0,介绍,致远实施方法论三年规划,2014,年行动部署,致远实施方法论指导思想,“三个便于”,便于达成项目管理的一致性和规范性,便于公司内部信息积累,便于对项目监督和考核,“两个提高”,提高产品交付质量和客户满意度,提高项目成功率和利润率,统一项目管理过程,统一项目阶段划分,统一工作方法、工具和模板,统一工作语言,“四个统一,”,使项目管理成为组织的竞争优势,“一个目的”,实施方法论,5.0,重点改进,实施方法论随着项目复杂度不同，为不同的客户提供不同的专业服务，规范实施过程提高客户满意度。项目划分为：战略项目、重点项目、标准项目、简单项目、点状项目,基于交付工作路线和工作节点给予的相关指导,区分过程性与结果性文档，确定权责收入依据,分类,路线,实施指南,权责发生制,项目类型,序号,项目级别,级别名称,实施方法论,级别定义,管控级别,1,A,战略,项目,战略项目实施方法,100,人天，合同金额在,80,万以上，在行业、领域和地区具有战略意义的项目,直控,2,B,重点,项目,重点项目实施方法,50-99,人天，,50,万,-79,万，在行业、领域和地区具有重要意义的项目,管控,3,C,标准,项目,标准项目实施方法,16-49,人天，,15,万,-49,万；同时具有业务生成器与客开内容的项目自动升级到,B,级,监控,4,D,简单,项目,简单项目实施方法,15,人天，,15,万以下,5,E,点状,项目,点状项目实施方法,无实施路线，点状人天交付项目,无,项目类型对应的项目实施方法,易,复杂程度,短,重点项目（,B,）,简单项目（,D,）,简单,实施方法,标准实施方法,重点,实施方法,15,战略大项目（,A,）,战略实施方法,标准项目（,C,）,难,实施,人天,点状项目（,E,）,点状实施,方法,16,49,55,99,大于,100,目录,致远实施方法论,5.0,指导思想,致远实施方法论,5.0介绍,致远实施方法论三年规划,2014,年行动部署,实施方法论的名词解释,是指以滞后取得收到现金的权利或支付现金的责任，权责的发生为标志来确认本期收入和费用，债权和债务,基于交付工作路线及工作节点给予的相关指导,项目实施指南,工作模式,是,基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下如何工作，便于项目经理,/,实施,顾问依照自己所处的工作场景采取行动,工作模式,权责发生制,致远协同实施方法论的定义,致远协同实施方法论是指导办公协同项目,实施交付的详细框架体系。,协同实施方法论的核心思想是：,项目实施中，项目目标的最终高质、快速实现依靠三个主要的因素：实施角色即咨询顾问、实施组织即项目实施如何组织实施工具。,专业实施顾问通常会依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实施，按计划开展实施工作；,同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施目标，提高项目实施成功率。,实施目标,(,交付成果,),角色,实施 工具,充分利用,标准化工具,个性化设计,实施方案,标准工具,规范实施流程,活动 任务,致远协同实施方法论的特点,选配灵活,：由,35,个标准实施工作场景构成，按照项目特点,（类型）,匹配项目实施模式，并灵活选取实施场景元素进行组合，快速形成项目实施路线图。,理念升级,：从产品实施,导向,价值实施的理念升级，从厂商为主导的实施模式转向以客户为主导的实施模式升级。,实用性高,：既是知识经验的总结又具有实战指导价值，重点提炼实用的行业、领域实施工具模板及最佳业务实践。,覆盖产品线广：,A6,、,A8,、,G6,、,A6-V5,、,A8-V5,、,G6-V5,致远协同实施方法论的框架,第一层：公共知识域,该层内容主要是作为顾问入门级指导规范和公共知识宝典。,第二层：方法策略层,该层是致远办公协同实施策略和经验的体现,内容包含战略项目实施方法、重点项目实施方法、标准项目实施方法、简单项目实施方法、点状实施方法,第三层：实施工具层,该层内容把实施方法和工具融入项目作业的全过程，充分体现方法与产品线,/,应用领域,/,行业相结合。,公共知识域,工作模式,项目,规划,蓝图设计,系统建设,上线准备,变革管理,项目管理,持续支持,实施,工具,实施,方法,内部交接,客户前期沟通,组建客户实施组织,确定实施策略与计划,项目启动会,理念培训及项目管理培训,项目管理机制发布,里程碑检查：回顾与评估,系统运行环境规划与部署,产品安装及培训,高层访谈,标准产品培训,业务调研,需求分析,业务解决方案设计,客户化开发需求与设计,方案评审,里程碑检查：回顾与评估,方案环境建设,方案培训，方案测试,最终解决方案确认,客户化开发确认,操作手册制定与发布,里程碑检查：回顾与评估,建立内部支持体系,系统运行制度发布,业务权限规划分配,最终用户培训,系统上线环境建立,系统切换方案,切换动员会,系统切换检查,系统切换运行,里程碑检查：回顾与评估,持续支持及优化,流程优化报告,项目总结与收尾,项目验收,内部服务交接,里程碑检查：回顾与评估,公共知识域,知识宝典（素材库）,行业知识宝典,机械,电子,汽配,化工,制药,食品,鞋服,纺织,流通,装配,冶金,能源,建筑,地产,公用,交通,传媒,服务,领域知识宝典,标准流程库,管理制度集,IT,保障制度,硬件维护制度,网络管理制度,安全管理方案,IT,运营制度,IT,规划方案,专业技能知识宝典,职业,技能宝典,沟通和呈现方法：,沟通技巧,流程绘制工具,PPT,制作技巧,演讲技巧及礼仪,演示工具,头脑风暴,/,团队共创,分析和解决方法：,金字塔法,诊断工具（,5W2H,、,EISA/,追问法）,关键成功因素法,分析的七种工具,七步成诗,行动学习法,管理理论及模型：,管理咨询工具,SCOR,模型,ERP/MRP,TOC/TQM,财务、,全面预算、,供应链、人力资源,集团管控、运营管理,财务简单核算知识；,人力资源基础知识；,供应链管理基础知识；,客户关系基础知识；,企业报表分析知识；,。,费用报销流程；,预算编制流程；,预算上报流程；,人力资源基础应用流程；,供应链流程；,。,公共知识域,最佳业务实践,时间,风险,实证方法,/,工具,已验证的,方案,可复制的,文档,最佳业务实践,成本,端到端的业务情景,流程,/,流程说明,/,岗位手册,产品配置手册,培训资料,模拟,DEMO,最佳实践,A/B/C,GO,致远行业最佳业务实践：,是指致远办公协同在为战略客户实施与服务的过程中，将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集成、整合，再将客户特有的管理模式吸收到软件系统中，从而形成了以行业管理思想为核心的“最佳行业业务实践”，使企业在实施办公协同系统时找到了成本、时间和风险三者之间的最佳平衡点，提高项目实施的成功率,。,战略项目,实施路线图,随着办公策略的深入经营，越来越多的战略级客户开始进入实施阶段，为了更好的指导和规范战略级项目的实施，根据致远在战略项目的实施经验，借鉴致远实施的特点和实施过程，对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了战略级项目实施路线。,方案环境建设,方案培训，方案测试,最终解决方案确认,客户化开发确认,操作手册制定与发布,里程碑检查：回顾与评估,持续支持及优化,流程优化报告,项目总结与收尾,项目验收,内部服务交接,里程碑检查：回顾与评估,上线准备,持续支持,项目启动,部署路线图,建立内部支持体系,系统运行制度发布,业务权限规划分配,最终用户培训,系统上线环境建立,系统切换方案,切换动员会,系统切换检查,系统切换运行,里程碑检查：回顾与评估,系统建设,系统运行环境规划与部署,产品安装及培训,高层访谈,标准产品培训,业务调研,需求分析,业务解决方案设计,客户化开发需求与设计,方案评审,里程碑检查：回顾与评估,蓝图设计,内部交接,客户前期沟通,组建双方实施组织,确定实施策略与计划,项目启动会,理念培训及项目管理培训,项目管理机制制定与发布,里程碑检查：回顾与评估,重点项目,实施路线图,随着办公协同不断的深化应用，如业务生成器、客户的个性化开发需求不断增加，为控制项目风险、快速交付、实现客户价值的目标，对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了含业务生成器或者客开项目实施路线。,方案环境建设,方案培训，方案测试,最终解决方案确认,客户化开发确认,操作手册制定与发布,里程碑检查：回顾与评估,持续支持及优化,流程优化报告,项目总结与收尾,项目验收,内部服务交接,里程碑检查：回顾与评估,上线准备,持续支持,项目启动,部署路线图,建立内部支持体系,系统运行制度发布,业务权限规划分配,最终用户培训,系统上线环境建立,系统切换方案,切换动员会,系统切换检查,系统切换运行,里程碑检查：回顾与评估,系统建设,系统运行环境规划与部署,产品安装及培训,高层访谈,标准产品培训,业务调研,需求分析业务解决方案设计,客户化开发需求与设计,方案评审,里程碑检查：回顾与评估,蓝图设计,内部交接,客户前期沟通,组建客户实施组织,确定实施策略与计划,项目启动会,理念培训及项目管理培训,项目管理机制制定与发布,里程碑检查：回顾与评估,标准项目,实施路线图,系统运行制度制定与发布,建立内部支持体系,最终用户培训,系统上线环境建立,系统切换检查,系统切换运行,里程碑检查：回顾与评估,持续支持,实施准备,部署路线图,运行支持与优化,项目验收及总结,内部交接,里程碑检查：回顾与评估,上线准备,产品安装及培训,业务调研,需求分析,业务解决方案确认,操作手册制定与发布,里程碑检查：回顾与评估,系统建设,内部交接,客户前期沟通,组建客户方项目团队,制定项目实施主计划,项目启动会,项目管理机制,里程碑检查：回顾与评估,为控制项目风险、快速交付、实现客户价值的目标，对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、使用文档、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成标准项目实施路线。,简单实施,实施路线图,快速,实施方法论是在通过对标准实施场景的选择与剪裁，定义出全新的实施路线。这个实施路线围绕着快速搭建,企业系统,平台、规范业务流程这一核心需求，在工具模板的支撑下指导顾问,快速,实施，为客户创造管理价值。,系统运行制度制定与发布,操作手册制定与发布,最终用户培训,系统上线环境建设,系统切换运行,项目验收及总结,里程碑检查：回顾与评估,系统上线及支持,系统建设,部署路线图,内部交接,建双方项目团队,制定项目实施主计划,需求分析,业务解决方案编写及确认,里程碑检查：回顾与评估,人天交付,实施路线图,人天交付项目没有完整的实施过程，为项目提供点状支持如培训、系统新增产品安装、方案制定等服务。为保证项目人天的确认，人天交付类项目需要与客户签署实施日志即可。,示例,实施路线相关文档,工作模式,项目启动阶段,项目启动,项目交接计划,内部交接（交付物）,项目内部交接记录单,项目风险评估报告,项目交接会议备忘录,1.Title,2.Title,3.Title,4.Title,角色：项目经理,角色：销售负责人、售前顾问,含 义：,销售组织将商务合同及其他客户信息向实施组织转移的过程,。,目 的：,告知顾问特定信息，这些信息仅仅提供给顾问小组，通常由项目经理和客户关系经理和售前顾问来执行内部交接,。,工作模式,项目启动阶段,项目启动,拜访计划,客户前期沟通（交付物）,拜访纪要,内部分析会议纪要,1.Title,2.Title,3.Title,角色：项目经理,角色：销售负责人,含 义：,由项目经理参加的，同客户方管理层，针对客户对,办公协同,目标要求等工作，进行的首次实施性质的礼节性商务活动,。,目 的：,项目经理通过同客户方管理层进行沟通，听取客户方对信息化的要求、企业管理现状等，取得双方共识，进而通过专业展现，体现职业素养，得到客户对项目经理（或团队）的认可，为项目实施工作的顺利开展奠定一个良好开局,。,工作模式,项目启动阶段,项目启动,致远项目组成员职责和任务,组建双方项目组（交付物）,客户方项目组成员职责和任务,双方项目组通讯录,1.Title,2.Title,4.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含 义：,甄别,筛选、确定方项目经理及团队成员，明确职责、批准成立的过程,。,目 的：,组建起,双方,项目实施组织，为后续的实施工作奠定基础,。,项目组织架构,3.Title,工作模式,项目启动阶段,项目启动,项目实施策略,制定实施策略及计划（交付物）,项目主计划书,1.Title,3.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含 义：,为了实现合同约定的实施目标，预先根据可能出现的问题和风险制定若干对应的方案，并就项目的目标、范围、进度、质量目标、资源投入、交付成果等与客户沟通并达成一致的过程,。,目 的：,在宏观上对项目实施给出应对措施和时间规划，指导后续的实施工作，最大限度上提升实施效率效果、并降低风险。,工作模式,项目启动阶段,项目启动,项目启动会议纪要,项目启动会（交付物）,项目启动会演讲PPT,1.Title,2.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含 义：,传达项目组织成员、职责、计划、制度、目标等信息的一次重要会议，同时标志项目正式启动。,目 的：,在双方项目小组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中进行一次传达,，是,达成造势和定规则作用,。,工作模式,项目启动阶段,项目启动,培训计划,理念及项目管理培训（交付物）,培训教材,培训总结报告,1.Title,2.Title,3.Title,角色：项目经理,角色：客户关键用户,含 义：,由项目经理负责讲解致远实施项目管理机制及体系，项目可能存在的风险并如何规避等内容,目 的：,项目管理及实施方法的共识，提高项目组成员投入程度，培养项目组成员利用有限资源创造最大业务价值的意识和能力,工作模式,项目启动阶段,项目启动,项目管理制度,项目管理机制制定与发布（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含 义：,帮助客户搭建项目组内部的管理机制。,目 的：,强化客户在项目实施过程中的自我管理意识，提升项目管理水平，真正培养出一支熟悉信息化项目实施的客户内部团队和帮助客户建立项目管理平台,。,工作模式,项目启动阶段,项目启动,实施主计划,里程碑确认文档（交付物）,里程碑确认文档,1.Title,4.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,工作模式,蓝图设计阶段,蓝图设计,技术方案,系统运行环境与部署（交付物）,系统运行环境检查报告,1.Title,2.Title,角色：技术顾问,角色：客户方项目经理、系统管理员,含 义：,是指能保障,办公协同,系统稳定运行的基本软硬件（如：操作系统、服务器、客户机、数据库、终端外设等）和网络（如：防火墙、,VPN,、企业内部局域网、集团化广域网等）,，从而,搭建符合,办公协同系统,运行标准的系统运行环境,。,目 的：,确保系统,运行正常，避免系统上线后出来因网络环境、计算机软硬件等问题而引起的故障,。,工作模式,蓝图设计阶段,蓝图设计,产品安装确认报告,产品安装与培训（交付物）,系统管理员手册,1.Title,2.Title,角色：技术顾问,角色：系统管理员,含 义：,：,技术顾问指导客户方系统管理员在事前准备好的服务器环境中安装,办公协同,产品，并进行相关系统配置，直至基本的标准功能正常使用；然后对系统管理员进行日常系统管理操作技能的培训,。,目 的：,培养客户方系统管理员可独立完成日常系统管理工作，包括产品的安装、操作员的维护、权限的维护、数据备份等,。,工作模式,蓝图设计阶段,蓝图设计,企业高层访谈纪要,高层访谈（交付物）,高层观点综述和客户管理要求理解,1.Title,2.Title,角色：项目经理、方案顾问,角色：客户方高层管理者,含 义：,项目组人员以解析企业高层对,办公协同系统,的意图和期望为目的而进行的访谈交流活动,。,目 的：,明确高层对项目的期望,，,获取高层对项目的承诺和支持,。,工作模式,蓝图设计阶段,项目启动,培训计划,标准产品培训（交付物）,培训签到表,培训总结报告,1.Title,2.Title,4.Title,角色：产品顾问,角色：客户方关键用户,含 义：,对关键用户进行标准产品功能模块的培训，帮助客户熟悉和了解,产品。,目 的：,通过给关键用户做培训，使我们项目组能够很好的沟通，并且使关键用户能够充当企业内部的知识传播者,。,培训效果调查表,3.Title,工作模式,蓝图设计阶段,项目启动,业务调研计划,业务调研（交付物）,需求调研问卷,业务调研报告,1.Title,2.Title,3.Title,角色项目经理、方案顾问,角色：客户方关键用户,含 义：,指通过各种调研方法，搜集、整理客户现状和需求的过程,。,目 的：,一是要了解企业的组织结构、业务内容及其处理流程，二是要获取实施软件所必要的参数信息，三是挖掘客户需求,。,工作模式,蓝图设计阶段,项目启动,需求分析（交付物）,需求分析报告,1.Title,角色：产品经理、方案顾问,角色：客户方项目经理、关键用户,含 义：,对业务及其流程的梳理和调研分析，获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化的必要信息；并通过调研所获得的信息，抽象得到参数设置所必需的信息过程。,目 的：,在进行需求调研的基础上，针对企业现有业务流程及管理活动中存在的问题，分析归纳出企业管理改善方面的现实要求，作为确定系统解决方案的依据,。,工作模式,蓝图设计阶段,项目启动,业务解决方案（交付物）,业务解决方案,1.Title,角色：项目经理、方案顾问,角色：客户方项目经理、关键用户,含 义：,在业务调研需求分析的基础上，通过系统参数配置、基础数据配置以及业务流程配置三者相结合，制定实现需求的解决方案的过程。,目 的：,在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，制定一套切实可行的业务解决方案。,工作模式,蓝图设计阶段,项目启动,客开方案（交付物）,客户化开发详细需求文档,1.Title,角色：项目经理、开发顾问,角色：客户方项目经理,含 义：,顾问与开发设计人员共同完成对客户化开发需求详细设计的过程,。,目 的：,把概要的开发需求转化成详细的客户化开发设计方案，作为代码开发人员的开发依据,。,工作模式,蓝图设计阶段,项目启动,方案评审（交付物）,评审问题记录,1.Title,角色：项目经理,角色：方案中心高级顾问,含 义：,是项目经理组织相关专家对方案进行评审，提高方案的质量,。,目 的：,集中发挥专家资源优势，提高知识的共享和经验复制,，,加强实施过程中质量控制，提高方案的质量,。,工作模式,蓝图设计阶段,蓝图设计,需求分析报告,里程碑确认文档（交付物）,里程碑确认文档,1.Title,4.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,工作模式,系统建设阶段,系统建设阶段,方案环境建设（交付物）,无,4.Title,角色：产品顾问,角色：客户方系统管理员,含 义：,指导客户方系统管理员进行方案测试环境的搭建,目 的：,为方案培训、方案测试提供测试环境,工作模式,系统建设阶段,项目启动,方案培训计划,方案培训及测试（交付物）,练习题,培训总结报告,1.Title,2.Title,4.Title,角色：产品顾问,角色：客户方关键用户,含 义：,对业务解决方案进行培训。,目 的：,以培训为目的，就方案的内容对关键用户进行讲解和沟通,。,培训考勤记录表,3.Title,工作模式,系统建设阶段,系统建设阶段,最终解决方案确认（交付物）,业务解决方案确认,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含 义：,双方对经过测试验证后的业务解决方案进行确认验收的过程,。,目 的：,对双方项目组工作的充分肯定，增强企业项目实施的信心和决心，并作为指导系统上线切换的准绳。,工作模式,系统建设阶段,系统建设阶段,客户化开发方案确认（交付物）,客开方案确认,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含 义：,双方对经过测试验证后的业务解决方案进行确认验收的过程,。,目 的：,对双方项目组工作的充分肯定，增强企业项目实施的信心和决心，并作为指导系统上线切换的准绳。,工作模式系统建设阶段,系统建设阶段,操作手册制定与发布（交付物）,岗位操作手册,1.Title,角色：产品顾问,角色：客户方系统管理员、关键用户,含 义：,是针对客户每个岗位编写的工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。是基于知识转移完成之后，系统上线之前的非常重要的工作，将作为系统上线之后的业务流程规范和操作指导性文件。,目 的：,确定系统运行的操作标准，岗位操作的标准指导文件，保证系统正常运行,。,工作模式,系统建设阶段,系统建设,业务解决方案确认,里程碑确认文档（交付物）,里程碑确认文档,1.Title,2.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,工作模式,上线准备阶段,上线准备,客户内部支持体系,建立内部支持体系,（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含义：,是在系统上线以后，在客户内部，建立一套有效的系统日常维护和支持的组织，为客户节省后续维护费用，也为,实施,顾问验收后撤出项目做好准备。,目 的：,项目的一个特点就是临时性，,实施,顾问不可能常驻客户现场，负责指导和维护，在系统上线后，客户能够依靠自身的力量对系统运行支持和维护,工作模式,上线准备阶段,上线准备,系统,运行管理制度,系统运行制度（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含义：,系统在上线正式运行后依严格的控制要点对主数据维护、系统操作、权限设定及问题处理等进行作业，明确各项关键活动的基本要求，为系统的正确、稳定运行，为各个管理职能部门提供及时、准确的的资讯而制作相关作业规划,。,目 的：,明确系统上线后各关键活动的基本操作说明及关键控制点,。,工作模式,上线准备阶段,上线准备,操作权限规范表,业务权限划分（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含义：,在系统中配置不同的用户可以操作哪些功能，不可以操作哪些功能的系统授权。,目 的：,企业内的某些部门或个人仅能操作自己职权范围内的工作，而职权范围外的工作则不允许修改甚至不可见,。,工作模式,上线准备阶段,上线准备,培训计划,最终用户培训（交付物）1.Title,角色：客户方系统管理员、关键用户,角色：最终用户,含义：,进行最终用户的培训。,目 的：,最终用户能够掌握并顺利使用系统。,培训效果评估,1.Title,工作模式,上线准备阶段,上线准备,系统安装配置备忘录,正式系统环境建立（交付物）,1.Title,角色：产品顾问,角色：客户方系统管理员,含义：,协助客户安装并建立起可正常运行的正式系统运行环境。,目 的：,为正式系统切换准备好软件环境,。,工作模式,上线准备阶段,上线准备,系统切换方案,系统切换方案（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含义：,一个对系统切换具有指导意义的关键文档，在其中明确了系统切换的范围、目标、计划、职责安排和风险预案。,目 的：,确定上线切换的策略、确定系统切换的业务范围、切换的步骤、切换任务安排和职责、切换的方法、切换成功标准。,工作模式,上线准备阶段,上线准备,切换动员会会议纪要,切换动员会（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含义：,是切换前的一次重要会议，此次会议的召开标志着切换即将动员，通过此次会议来统一思想，提振士气，明确目标和切换分工,。,目 的：,在于提升全体参与切换工作的相关人员对切换工作的重视，并强调切换工作的相关重要事项，并重申并落实责任、奖惩办法以及风险预案。,工作模式,上线准备阶段,上线准备,系统切换检查报告系统切换检查（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含义：,指为保证系统顺利切换运行，对系统切换前进行的最终环境进行的全面核对检查,。,目 的：,用于检查公司内各单位在各项上线准备工作是否遵循了既定的切换方案，以保证系统切换的时间和质量，并将检查结果告知项目干系人，以便进行进一步的系统切换前的完善和改进,工作模式,上线准备阶段,上线准备,系统切换,上线,报告,系统切换上线（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含义：,指系统完成切换工作进入上线运行的过程,。,目 的：,结束系统上线前的所有工作，让系统推进到上线运行这个关键阶段,。,工作模式上线准备阶段,上线准备,系统切换上线报告,里程碑确认文档（交付物）,里程碑确认文档,1.Title,2.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,工作模式,持续支持阶段,持续支持,问题记录跟踪分析单,秩序支持与优化（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：系统管理员,含义：,对系统上线后的问题进行解决及优化,目 的：,提交客户上线常见问题解决追踪记录，用于客户建立内部知识库，快速解决问题,工作模式,持续支持阶段,持续支持,流程优化报告,流程优化报告（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含义：,对系统上线后的流程进行优化成果展现。,目 的：,提交客户系统上线前及上线后的优化效果，提高客户使用价值及满意度。,工作模式,持续支持阶段,持续支持,实施案例经验分享.ppt,项目总结及收尾（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含义：,系统运行稳定后，项目组和客户对项目实施过程进行分析、总结，并进行确认。对项目的相关资料、文档、办公场所及各种事务等进行交接和确认,。,目 的：,为项目验收做准备。,工作模式,持续支持阶段,持续支持,项目验收报告,项目验收（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：客户方项目经理,含义：,对项目进行总体成果评估，并组织进行项目的最终验收，确认系统实施工作完成,目 的：,项目正式验收，进行项目关闭。,工作模式,持续支持阶段,持续支持,项目内部交接单,内部服务交接（交付物）,1.Title,角色：项目经理,角色：维护顾问,含义：,项目实施完成后，实施与运维进行项目的移交，项目后续将由运维进行支持和服务,。,目 的：,告知服务特定信息，这些信息仅仅提供给运维服务人员，通常由项目经理和运维经理来执行内部服务交接,。,目录,致远实施方法论,5.0,指导思想,致远实施方法论,5.0,介绍,致远实施方法论三年规划,2014,年行动部署,实施方法论三年规划,基于实施业务模式发布五条路线；,基于咨询交付项目提炼咨询实施路线,基于重点行业提炼行业实施工具及最佳业务实践,实施指南发布,2014,实施方法论,实施,实践,实施方法论的方法、项目管控、风险管控等理论基础，根据实际办公协同项目的实施总结及提炼不断的修订,根据实施方法论进行指引办公协同项目的实施，为顾问提供模板化、模块化、模式化的实施工具、项目管理等内容,2015,发布咨询实施交付项目路线,发布重点行业提炼工具及最佳业务实践（方案）,方案推送,2016,基于新业务模式提炼实施工具,优化工作场景及路线模板,模式创新,2014,年行动部署,实,施,方,法,论,4,月,20,日,.,实施方法论,5.0,发布,实施方法论,5.0,执行,3,月,5,日,3,2,1,实施方法论,5.0,框架发布,行业及领域知识提炼,最佳业务实践提炼,结束语,规范化 专业化 职业化,实施业务转型升级年,