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如何管理好一个工程公司

有效的现场工程管理可以实现现场各施工环节的科学、统筹管理，不仅如此，还会对现场施工质量和施工安全起到一定的保证作用。那么如何管理好一个工程公司呢?下面，勤学我给大家整理了相关的项目管理技巧。
要提前做好施工前准备工作
首先，管理人员要针对现场施工人员开展相关安全教育培训。在施工前的培训中，要强化技术上的指导和安全教育，并将劳作保护意识和任务意识同时灌输给施工人员，开展三级安全教育。经过安全教育考核后，施工人员才可批准进入施工现场进行作业。另外，由于土建施工中涉及到众多种类的材料，因此关于新材料的应用可能会碰到各种问题，因此必须针对材料问题做好以下解决工作：(1)对材料进行信息的搜集、掌握和分析，做好市场视察，选取材料优质的厂家进行合作;(2)在材料进场前，必须符合两个条件，即有合格证实、通过了规定性的抽样检查;(3)进行材料采购前，要提前向监理工程师申报;(4)经过审核通过后，材料才可以进厂、投入施工使用。
完善工程人员管理机构
土建工程要实现现场管理的有效性，就要创建出一个自上而下的现场管理网络体系，实现分工的明确化和责任化。在开展现场施工时，要严格按照施工方案进行各环节的操作，组织好包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，对施工方案进行反复斟酌，并依据实际状况编制合理化的施工方案，不断进行完善和优化。另外，还要对施工组织进行管理协调性的强化，通过设置管理层到班组逐级的责任制度，激励技术人员的工作积极性，加强其责任感。管理层还要随时关注施工人员的状况，加大对员工的关怀程度，强化同员工的沟通，从而实现有效激励，顺利达成计划及临时性任务。
提升工程施工管理力度
进度和质量是整个工程施工的关键性环节，因此一定要依据施工制定严格进行，但又不能失去灵活性，其主要由于施工现场存在众多因素的影响，随时会出现各种状况，如制定变更、材料供应等，因此要及时对施工工作作出合理的调整和安排。关于施工质量的确保，应严格按照国家规定及标准进行施工，对每个工序的质量进行严格监督和控制，从根本上杜绝偷工减料现象的发生。对质量的监督，严格执行自检、互检、专检的“三检制度〞，经过严格的质量监督和验收，才干进入下面工序，以此确保工程过程的有效监督，保证整体工程质量。
2建筑施工单位对成本管理方法的具体实施

其一，在工程施工前应依据工程的规模以及工艺的特点对工程进行有效的成本管理的工作。在对工程进行投标时，就应从招标和投标中，再到签订合同时抓起，企业在结合自身技术水平以及工艺装备等条件的前提下，对将施工的工程做好制定工作，在施工中应强化施工现场的管理，并尽可能的缩短工期，来有效的节约成本。
其二，施工单位应依据时代的进步，来不断更新自己的技术水平以及施工设备和施工工艺，在施工前，应依据自身的水平结合工程的实际状况制定出可行的技术措施，做好施工准备，然而在施工中应尽量的采纳新技术、新设备、新材料，施工过程中也不能掉以轻心，应对任何东西都层层把关，对其做到最精细的检查，确保工程的顺利实施，来有效的降低施工成本。
其三，由于现今施工单位所反映出来的因人工费用的支出较大，直接影响了建筑施工单位对成本的有效控制，因此，建筑施工单位在选用人才上，应选择水平较高、效率高、自身素养较强、组织稳定的劳务队伍负责其施工工程，使工程一直坚持在动态的管理中。在实际施工中，企业应严格按照所规定的考核任务来完成施工工程，强化对工种、工序之间的衔接程度，不断提升企业的成产效率有效的降低人工费用的成本。
其四，建筑施工单位强化对材料使用的管理，严格控制材料的成本。为降低材料成本，应在各个环节做到有效的控制，如原材料的采购、原材料的使用等方面，还应对验收入库、出库和余料回收的核算等
3工程管理措施

1、强化风险管控
风险管控包括前期策划、过程管控及总结等工作。
首先是前期策划工作。项目中标后，项目应成立以经营部门为主的风险策划管控小组，认真研究招投标文件及合同，找出存在的风险及以后有可能提出补偿的索赔点，如项目的施工难点、重点、技术条款中风险、投标报价低的风险、市场价格风险、国家政策性调整等，结合公司管理手册要求的项目合同风险及索赔前期策划编制风险策划书，并列表说明。针对列示的风险一览表组织项目主要管理人员分析风险，分析风险发生的概率及可能给项目实施带来的后果(测算损失额)，共同研讨应对方案及减损措施，经过讨论确定风险应对措施，并落实责任人，要求责任人跟踪风险的管控全过程，并定期组织策划及风险管控小组对风险管理效果进行考核，关于监控不利的责任人予以追究责任。
其次是过程管控项目施工过程中除了关注策划书中列示的风险，还要注意新出现的风险，提前进行防控与规避，关于无法规避的以及可能给予补偿的，要及时分析并注重搜集整理原始记录等基础性资料(包括声像资料)，做好过程计量签证工作，为项目变更及索赔工作打好准备项目风险管控小组定期(按月或按旬)对风险项目管控状况进行考核，对风险措施的执行状况及消减的损失与策划列表对比、，并具体说明原因及针对没做到位的问题下一步计划采用的措施。风险要采用过程动态管控，随时注间施工现场存在的各种风险，发现新的风险要及时预警并采用措施消除，随着工程的进展及实际施工状况，要及时更新风险策划书，并及时上报分局，群策群力将项目各种风险降到最低或得到最大程度地补偿。
第三是风险管控总结。项目结束后要对风险管控工作写出总结，总结合同执行过程中取得的好的经验，以便今后为其他项目提供有益参照，以提升企业的管理水平。并分析项目风险管控中未合计到的或合计不周全的问题，总结教训，以便其他项目引以为戒予以规避，提升企业的整休搞风险能力。
2、强化分包管理工作
随着近几年施工中分承包商管理出现的种种问题，施工队伍的建设显得尤为重要。只有依据工程施工必须要择优选择实力强、信誉高、搞风险能力强的队伍进行合作，并在施工过程中对其采用有效地管控，通过合同等手段合理地将风险转移到分承包单位，使其发挥其应有的作用，在我们的严格管控下按公司及分局的管理文件及要求进行施工，才干使其更好的为我所用，更有利于整个企业的发展壮大。
(1)分包策划
中标后要求各项目部依据进度计划，编制阶段分包策划书，对本阶段项目的拟分包项目、拟分包金额、分包审批权限及拟施工时间具体列示，分局工管科依据工程量清单对其拟分包项目进行审核，关于存在肢解分解逃避分局及公司审批的项目及时发现并予以改正，确定最终分包策划台帐，并下发项目执行。
(2)分包管理
施工过程中注意与分包商的沟通，强化技术质量服务工作，杜绝以包代管现象，设身处地为他们合计，将他们当作自己的队伍来对待，碰到风险时使他们愿意与我们共渡难关。加大过程材料管控，真正落实限额领料制度，在合同中要明示材料超领、超耗采用的奖罚措施，并在结算过程中对领用及耗用材料进行核算，超领超用的坚决按合同规定予以惩处，最大程度地减少浪费。强化分包商的质量、安全意识，并将质量、安全与结算紧密挂钩，存在质量缺陷的不结或少结，使他们从根本上意识到质量就是效益。同时加大安全管控力度，时时催促分包商加大安全措施投入，保证不发生安全事故，因为就算分包商有安全生产资质，作为主包商，一旦发生安全事故仍必须承当主要责任，且由于安全事故造成的间接损失无法估量。
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