项目组织与项目团队.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目组织与项目团队,1,案例：某大厦建设项目：该大厦是集商业、酒店、办公、会所于一体的大型综合楼宇。大厦地下,2,层，层高,5m,；地上,28,层，总高度为,116m,。该大厦功能齐全，包括多个单项工程：采暖卫生、给排水、煤气、消防、通风空调、制冷、变电站、动力照明、电视、电话、监控等系统。该项目总投资,1.5,亿，项目总建筑面积,27000m2,，该工程工期要求,36,个月。该工程拟采用工程总承包模式。,总承包商在项目组织方面应解决以下主要问题：项目组织与总承包公司之间的关系；项目团队的组织机构设置；项目经理的产生；项目经理责任制的建立；项目团队建设等。,2,学习内容,（,1,）项目组织,（,2,）项目经理,（,3,）项目人力资源管理,（,4,）项目团队,（,5,）多项目管理,3,一、项目组织,组织的概念,组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的,形式,和,制度,。,前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。,组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。,组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。,4,一、项目组织,为什么需要组织？,目标,约束,组织,人员,委托,5,一、项目组织,组织统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,6,一、项目组织,组织过程（组织设计）,工作划分,形成组织结构,工作归类,7,一、项目组织,组织设计过程的结果,组织图,职位说明书,组织手册,8,一、项目组织,组织设计的一般原则,（,1,）目标一致性原则,（,2,）有效的管理层次和管理幅度原则,（,3,）责任与权利对等原则,（,4,）合理分工与密切协作原则,（,5,）集权与分权相结合的原则,（,6,）环境适应性原则,9,一、项目组织,影响管理幅度和层次的因素,工作任务的相似程度,工作岗位的接近程度,职工的经验和思想水平,工作任务需要协调的程度,10,一、项目组织,项目管理组织的原则,（,1,）建立组织的基本原则：,组织结构必须反映项目的目标和计划。,必须根据项目需要来设计组织结构。,必须保证决策指挥的统一。,必须创造人尽其才的环境。,必须有利于全过程及全局的控制。,11,一、项目组织,项目管理组织的原则,（,2,）特殊的组织原则：,项目的性质和规模。,项目在公司中的地位和作用。,12,一、项目组织,项目的组织及环境,项目在组织和实施过程中，将与公司内部和社会的许多方面发生各种各样的关系。,能否有效地处理好这些关系，直接影响到项目实施的效率和效益。,13,项目的组织及环境,不同的项目，其工作关系的内容和性质也不同，其中较为重要的影响要素包括：,项目承包的形式与承包合同的内容；,项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度；,国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度,；,项目组织的原则；,公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。,14,一、项目组织,项目实践中总结出的具有一般意义的原则：,要根据不同工作关系的客观性采取不同的处理方法；,要树立一切为用户服务的观念；,协作的原则。,15,工程项目管理机制,我国工程项目管理的运行机制是：总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。,基本组织结构体系是：两层分离，即项目管理层和作业层分离；三层关系，即项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。,推行主体是：两制建设即项目经理责任制和项目成本核算制；三个升级，即技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级。,基本的控制组织机制是自控和监控相结合。,16,根据项目组织与所在企业组织之间的关系，项目组织的基本形式有三种：职能式、项目式和矩阵式。,一、项目组织,17,职能式,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。,18,职能式组织结构的优点,在人员的使用上具有较大的灵活性。,技术专家可以同时被不同的项目使用。,同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。,当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。,职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。,19,职能式组织结构的缺点,这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。,职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的。,没有一个人承担项目的全部责任。,对客户要求的响应迟缓和艰难。,项目常常得不到很好的对待。,调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。,技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。,20,职能式组织结构的适用条件,适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。,21,中国铁建组织结构,22,霍克蒂夫公司组织结构,23,项目式,职员,项目主管,项目主管,项目主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确,定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源。,24,项目式组织结构的优点,目标明确；,命令协调；,决策速度快；,结构简单灵活，易于操作。,25,项目式组织结构的缺点,由于资源独占，可能造成资源浪费；,临时项目结束时的工作保障问题；,各部门之间的横向联系少。,项目化组织适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。,26,矩阵式,矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构,。,矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。,27,3,矩阵式,（,1,）,弱矩阵,职员,职能主管,职能主管,职能主管,项目协调,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,28,（,2,）平衡矩阵,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,项目主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,29,（,3,）强矩阵,项目经理,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目经理,的主管,项目经理,项目经理,30,矩阵式组织结构的优点,通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调以及使项目目标具有可见性；,能够避免资源的重置；,对客户要求的响应快捷灵活。,项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门有一种,“,家,”,的亲密感。,31,矩阵式组织结构的缺点,中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。,适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。,矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。,32,生涯规划,谋求企业与人才共同发展,问题：许多企业重视培训工作，投入资金不少，但效果往往不如人意。,分析：企业对员工的职业生涯与员工自身的职业生涯发展应统一。,办法：合理的组织设计，每个岗位都有明确的职位说明书，哪个岗位的缺少哪方面能力就应接受相关培训。员工自己想升迁，则要看上面的岗位需要的能力自己还有和不足，也许要主动去接受相应培训。,共赢,33,（,3,）复合式矩阵,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目,A,协调,项目经理的主管,项目经理,项目经理,项目经理,项目,B,协调,34,项目组织分解结构,OBS,的级数,级别,较小组织,中等组织,较大组织,多项目组织,1,总体组织,总体组织,总体组织,多项目组织,2,部门,分支,公司,单项目组织,3,工作团体,部门,分支,公司,4,工作团体,部门,分支,5,工作团体,部门,6,工作团体,35,1,小型工程项目内部组织,2,中型工程项目内部组织,项目经理,设计团体,实施团体,管理者团体,设计师,工程师,设计师,工程师,工程师,管理者,管理者,管理者,36,3,大型工程项目内部组织,（,1,）,职能组织,项目经理,设计部门,实施部门,管理部门,设计,团体,A,设计,团体,B,实施,团体,A,实施,团体,B,管理,团体,A,管理,团体,B,37,（,2,）,矩阵组织,项目,经理,设计部门,实施部门,管理部门,设计,团体,A,设计,团体,B,实施,团体,A,实施,团体,B,管理,团体,A,管理,团体,B,子项目,1,子项目,2,38,（,3,）,分割组织,项目经理,分项目经理,A,分项目经理,B,分项目经理,C,设计团体,A,实施团体,A,管理团体,A,设计团体,B,实施团体,B,管理团体,B,设计团体,C,实施团体,C,管理团体,C,39,（,4,）,联合组织,设计工程师,项目经理,分项目,A,分项目,B,分项目,C,设计工程师,实施者,管理者,实施者,管理者,设计工程师,实施者,管理者,40,二、项目经理,（,1,）项目经理,1,）项目经理的定义,项目经理是由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理的管理者。,2,）项目经理的地位和作用,3,）项目经理的分类,项目经理包括建设项目经理、设计项目经理、施工项目经理、咨询项目经理和供应项目经理等。不同的项目经理代表不同方的利益，从不同角度管理工程项目。,41,4,）项目经理与企业职能部门经理的区别,42,5,）,项目经理的责任,通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！,对于所属上级组织的责任,对于所管项目的责任,43,项目经理的责任 ,对于所属上级组织的责任,保证项目的目标符合于上级组织目标,充分利用和保管上级分配给项目的资源,及时与上级就项目进展进行沟通,44,项目经理的责任 ,对于所管项目的责任,明确项目目标及约束,制定项目的各种活动计划,确定适合于项目的组织机构,招募项目组成员，建设项目团队,获取项目所需资源,领导项目团队执行项目计划,跟踪项目进展及时对项目进行控制,处理与项目相关者的各种关系,项目考评与项目报告,45,项目经理的主要职责,项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人,。,项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关者满意。项目经理应对项目的上级负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。项目经理的职责通常视项目的具体情况确定。其最基本的职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。,例如某一项目的项目经理责任为：,1,、,在技术、费用和时间特定的情况下，利用有限资源完成项目。,2,、以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标。,3,、为保证达到目标做出必要的决策。,4,、和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案。,5,、在时间和费用约束下，和不同职能部门协调工作程序。,46,项目经理的权力,(2),个人权力来源,技术和管理知识,管理经验,保持与上级的友好关系,保持和同事、助手的友好关系。,与其他项目经理,建立和保持联盟,分析问题、解决,问题的能力,保持正确,(1),职位权力来源,组织特许,组织中的地位,工作的特殊性,行政官衔,方针政策倾向,高级指挥权,代表权,较高的等级,经费控制权,项目经理,“,责大权小,”,。,“,权力,”,是上级组织所赋予的,称之为,“,职位权力,”,；此外还有,“,个人权力,”,。,47,领导权力的类型,强制权（职位）,奖励权（职位）,法定权（职位）,专长权（知识）,个人影响权（资历，人品，感情）,48,6,）项目经理的素质和能力要求,良好的职业道德；,身体健康、精力充沛；,较扎实的理论基础知识和丰富的项目管理经验；,较强的系统思考能力；,较强的管理能力（决策、计划、控制、组织、协调、激励、人际交往等）；,较强的创新能力,49,创造性思维的特征,对问题的敏感性,(Sensitivity),思维的流畅性,(Fluency),思维的灵活性,(Flexibility),发挥创见的能力,(Originality),对问题重新认识的能力,(Redefinition),50,中国经理的沟通能力,美国专家斯科特,派瑞在过去的,6,年中对中国,7000,多位经理人的管理才能评鉴测试结果显示，中国经理的,12,项关键管理能力平均分数为,48,分，低于欧美国家的经理人，高于东南亚国家的经理人。结果表明：中国经理的管事能力高于待人能力，管理能力高于领导能力，沟通能力低，成为致命弱点。,沟通的障碍：中国人多含蓄；在工作中掺杂着私人感情。,在工作中何不更多点“沟通从心开始”。,51,2.4,组织运行,1,责任分配,责任分配的目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。,责任分配的作用：明确相关机构和人员的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。,责任分配的依据：工作分解结构（,WBS,）和项目组织结构图表（,OBS,）。,责任分配的结果：工作责任分配表（责任矩阵）。,52,责任分配要点：,（,1,）层层落实责任,根据,WBS,，从项目到具体工作都应落实责任。,（,2,）合理分配责任,根据每个机构或人员的岗位责任落实责任，所分配的责任应是该机构或人员应当承担的。,53,（,2,）项目经理部,（,3,）项目经理责任制,1,）项目经理责任制的定义,项目经理责任制是以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。其核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。,2,）项目管理目标责任书,项目管理目标责任书是组织管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、进度、安全和环境等管理目标及其承担的责任并作为项目完成后审核评价依据的文件。,54,目标责任书通常包括以下内容：,项目管理实施目标；,组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；,项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；,项目需要资源的提供方式和核算办法；,法定代表人向项目经理委托的特殊事项；,项目经理部应承担的风险；,项目管理目标评价的原则、内容和方法；,对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法；,项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。,55,3,项目团队,（,1,）项目团队的定义和特点,项目团队是指为了有效的实施承接到的项目，把来自不同部门的若干人员组织协调起来，形成一个跨职能、跨部门的小组。项目经理部就是一个项目团队。,项目团队并不同于部门或小组，有其自身的特点，具体表现在：高度的凝聚力,有效的沟通和信任,.,56,（,2,）项目团队的建设,1,）组建阶段,2,）磨合阶段,3,）正规阶段,4,）成效阶段,5,）解散阶段,57,4,项目人力资源管理,（,1,）项目人力资源的取得,1,）项目人力资源的招聘,2,）项目人力资源的选择方式,（,2,）项目人力资源的激励,在项目人力资源管理中，可以采取的激励方法和技巧有：58,1,）项目经理应该创建一种民主、和谐的工作环境，使项目成员能够得到尊重和信任，调动他们的工作热情和实现项目目标的积极性。,2,）注重项目成员的个人发展，给予更多晋升机会，发挥他们的创造力以及主观能动性。,3,）项目经理要给予下属较多的关心和重视，让下属了解到自己在项目小组中的重要性，以使他们全身心投入到项目工作中。,4,）项目经理对待所有项目成员要坚守公平、公正原则，尽量消除项目成员因不公平导致的消极情绪，以使他们全力以赴的工作。,5,）建立奖励措施，肯定项目成员的工作，提高他们的工作热情，增强他们努力奋斗的精神。,59,（,3,）项目人力资源的培训,项目人力资源的培训主要有文化培训、技能培训和心理咨询。,项目人力资源培训的方法主要有在职培训、工作指导培训和专家培训等。,（,4,）项目人力资源的绩效评估,项目成员的分工不同，工作态度不同，就会导致工作成果的不同。为了保证公正、公平的原则，必须对项目成员的工作成果加以区分，以做到奖罚分明，这就要利用人力资源的绩效评估。,60,5,项目协调,（,1,）工程项目协调的内容,1,）组织内部协调,2,）组织外部协调,3,）人际关系协调,4,）供求关系协调,5,）约束条件协调,61,（,2,）工程项目协调管理的范围,1,）工程项目内部协调,2,）工程项目外部协调,（,3,）工程项目协调方式,1,）激励,2,）沟通,3,）批评,4,）会议5,）报告,62,3,工程项目沟通与冲突管理,3.1,项目沟通管理,1,沟通定义,沟通是指两个和两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的常常是为了激励和影响他人的行为。,2,沟通过程,63,噪音,干扰,沟通渠道,信,息发送者进行信息编码,信息接受者进行信息解码,信息反馈,渠道,图,4-12,沟通过程,64,3,沟通方式,（,1,）正式沟通和非正式沟通,（,2,）上行沟通、下行沟通和水平沟通,（,3,）单向沟通和双向沟通,（,4,）书面沟通和口头沟通,（,5,）言语沟通和非言语沟通,65,4,沟通渠道,（,1,）正式沟通渠道,沟通渠道主要有：轮式、环式、,Y,式和全通道式,轮式,Y,式,环式,全通道式,66,各种沟通渠道在沟通中的优缺点,较慢且,不够准确,较快且,比较准确,简单,任务,复杂,任务,分散管理,集中管理,图,4-14,沟通渠道的优缺点,67,（,2,）非正式沟通渠道,主要方式有偶然式、流言式和集束式,68,流言式：一个人告诉许多人,集束式：某几个人有选择的告诉其他人,偶然式：消息按偶然的方式传递,69,3.2,项目冲突管理,1.,冲突的定义,冲突是指两个和两个以上的人们由于意见或观点的不同而产生的对立或争执。,2,冲突产生的原因,（,1,）项目成员之间会因为个性、观念、前途以及自身私事等产生矛盾，和对抗心理，当这些矛盾加剧时，容易造成冲突。,（,2,）当团队的凝聚力不高时，内部容易发生内江，导致小的帮派的出现。这些小帮派为自身成员的利益着想，彼此间容易发生对立和冲突。,（,3,）在项目团队中，当项目成员对目标不能达成共识时，他们仅仅从自身利益出发，必然在一定程度上违背项目目标，造成与项目经理之间的冲突。,70,（,4,）由于项目经理及项目成员的知识、水平、经验的不同，他们对计划和决策的认识也不尽相同，这往往成为冲突发生最主要的原因。,（,5,）如果团队内部没有做好权利划分和工作分解，容易造成职权不分、责任不明、工作混乱的局面，这导致成员间相互推卸责任，造成冲突。,（,6,）如果项目团队没有良好的管理信息系统，就会造成团队内部信息不畅通的问题，导致冲突的产生。,（,7,）如果项目经理过于独断专行，不能容忍不同意见或批评，容易造成上下级之间的对立和冲突。,71,3,冲突的解决,（,1,）回避,（,2,）对抗,（,3,）调停,（,4,）妥协,（,5,）正视,72,4,工程项目相关方及其管理,项目方,建设方,设计方,其他相关方,供应方,施工方,监理方,图,4-16,工程项目相关者,73,