工程建设甲方如何管理工程.docx

工程建设甲方如何管理工程

(一)严把工程质量关强化质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，充分熟悉到"细节决定成败'的含义，各方质量管理人员要把强化施工工序的质量检查和管理工作真正落实到整个过程中，采用防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。
1、要管理好施工质量，首要的任务是按图施工。甲方代表应随时抽检施工方是否严格按照制定图纸进行施工。假设发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但必须注意，不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工〔企业〕在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，应责令其改正、处以罚款;情节严重的，责令停业整顿，降低资质等级或者吊销资质证书;造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理，并赔偿因此造成的损失;构成犯罪的，依法追究刑事责任。
2、加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收。建设工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，施工方要进行自检，并在48小时前通知甲方代表。通知内容包括施工方自检记录，隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点，并且请求甲方进行验收。假设验收合格，甲方代表要在验收记录上签字后方可持续施工，倘假设甲方代表查验不合格，施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未通过验收，甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验，乙方要按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆掉返工。

(二)保证工程按期完成在施工进度方面，甲方代表要注意查看施工单位是否按合同工期进行施工，是否按施工组织制定进行，发现问题要及时提出来。关于按照施工组织制定进行的，发现在合同约定的工期内确实完不成的，要适当延长工期或者催促施工单位加人加班。
(三)对施工单位奖惩分明在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延状况的奖惩制度。这样甲方就能充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到"干好干坏不一样'，同时也达到了工程管理的理想境界。
2甲方代表在现场施工中的管理

1 施工质量管理
1)要管理好施工质量，首要的任务是按图施工。甲方代表要切实注意这一点，应随时检查乙方是否严格按照制定图纸进行施工，假设发现问题，及时处理，该返工则返工由此造成的损失由乙方负责。但必须注意，不可绕过监理单位而直接与乙方进行交涉。2)检查偷工减料、以次充好的问题是否存在。甲方代表必须要到处当心查看、注意观察，关于工程材料、设备，除了查验合格证书外，必要时还应该通过试验来确保质量，尽力杜绝各类不良事情的发生。3)对隐蔽工程和中间部位的查看和验收。建筑工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，乙方在48小时前通知甲方代表进行自检，通知内容包括乙方自检记录，隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点，由乙方准备验收记录。验收合格后经过甲方代表在验收记录上签字后方可进行隐蔽工程和中间部位持续施工，倘假设甲方代表查验不合格，乙方要在限定的时间内修改重新验收。
2 施工进度管理
在施工进度方面，甲方代表要注意查看施工单位是否按合同进行施工，是否按施工组织制定进行，发现问题要及时提出来，关于按照施工组织制定进行的，发现在合同约定的工期内确实完不成的，甲方代表也要向领导反映或者延长工期或者催促施工单位加人加班，强化平行流水作业。
3 施工安全管理
施工现场的安全管理，一直是乙方管理的重点内容，但作为一名甲方代表，也要与乙方、监理共同作好这项工作。安全管理，也就是对人和物的管理，只有消除了人的不安全因素、物的不安全状态才可以作好现场的安全管理。这就要求甲方代表催促乙方进行安全教育、制定安全法规、设置安全标志等，同时在现场也要切实留意人和物的状况，如发现有不安全的因素，要及时告知监理和乙方，并通过监理监督乙方进行整改，使之能够安全的完成工程。

4施工合同管理
1)由于合同约定必须由甲方解决的问题，甲方代表要提前解决和答复。
2)在合同管理中，现阶段甲方代表要特别注重反索赔的权利。随着项目管理在我国的逐步推入，国际工程逐渐增加，承包商越来越重视工程索赔。这就要求甲方代表必须具备应对的能力，否则会使甲方受到损失。
3建设工程中甲方管理方法

1.制定阶段成本控制
无论制定费一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，扩初制定阶段对项目的经济影响可达98%。由此可见，制定阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。
针对当前普遍存在的因制定不精、制定深度不够而增加工程造价不确定因素的状况，可积极推行限额制定，以有效地控制造。即先按项目投资估算控制方案和初步制定概算，再用初步制定概算控制施工图制定和概算，使各专业在确保建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，将技术与经济有效地结合起来，严格控制制定变更，使限额不轻易突破。甲方应积极配合制定单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使制定优化，以降低工程造价。
2.技术协调
建设项目管理是为满足建设项目关于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。协调是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括〔人际关系〕、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。
关于项目建设程序的各个阶段而言，规划、制定、施工阶段自身有较完善的质量确保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间必须要衔接，必定存在着技术信息的互相流动。例如，施工单位关于制定使用功能的理解以及对变更的掌握，制定单位关于现场和施工动态的了解等，都依赖于技术信息交流。项目管理的施行说明，由于技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。
技术信息协调是在各子系统间―各阶段之间、工程各部位之间以及各单位之间传递技术信息，关于其中的部分子系统，这些信息有时是作为工作标准或依据的，一旦出错，其损失是可想而知的。甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面采用以下措施：
(1)建立科学的项目管理内、外部结构。项目管理组织是项目所有参加方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理地肢解工程的做法;另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分合计甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行〔采购〕，甲方应依据工程具体状况、自身管理能力及经济方面予以综合合计。有时单从价格角度来看是节省了，但增加了大量的技术协调工作，客观上背离了集约化的原则。
(2)法律和经济的制约机制。协调是管理的一部分，而管理是必须要成本的。如果协调失败必定招致损失。项目管理者为了避免和有效地转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。
(3)建立严密的协调管理程序。管理的施行经验无疑是做好技术协调的优良条件，但真正成熟的技术及信息协调，应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序。甲方应使自己成为一个高效、畅通的信息中心，使信息迅速、准确无误地在各系统之间流动、转化、落实。
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