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如何做好工程项目合约管理

企业的经济往来，主要是通过合约形式进行的，一个企业的经营成败和合约及合约管理有着密切关系。那么如何做好工程项目合约管理呢?现在，我就整理出项目管理的相关信息。
提升全员的合约管理意识
合同管理作为工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明;没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。
合约部将通过台帐、会议、培训、检查等手段提升生产管理人员的合约意识、法律意识。促使生产过程中的各部门、各环节互相衔接，密切配合，确保项目经营管理活动的顺利进行，使生产过程的质量、进度、成本得到有效的控制。
强化合同交底工作
在以往的工程项目管理中，只是注重“图纸交底〞工作，忽略“合同交底〞工作。在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有“按合同施工〞才干在执行合同时不出偏差。项目在开工前必须首先进作合同交底，分解合同责任，执行目标管理。在总承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该认真学习合同各条款，对合同进行分析、分解。项目总、生产主管经理要向项目各成员进行“合同交底〞，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为业主的合同责任、工作范围、工作半径以及法律责任。避免在合同执行过程中发生扯皮、争议等不利于顺利生产的现象。
最大限度的实现合同范本化
采纳范本合同是为了对参投单位体现公开、公平的原则。是为了避免在招标过程中的“暗箱操作〞。使招标投标活动具有透明度，给予所有投标人平等的机会，使其享有同等的权利并履行相应的义务，不歧视任何一方。采纳范本合同也是为了让甲方管理人员及早熟悉管理体系，使各项目的现场管理动作都是标准动作，是集团标准化建设的重要一环。
规范及完善现有的现场沟通机制
业主和总承包商、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的必须要。这些内容包括：定期的工程实施报告，如每月的工作量报表;在工程过程中发生的特别状况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可猜测的地质条件以及其他状况等等，这些都必须有监理工程师及总承包方的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商、看法、请示、指示都应落实在纸上。使工程活动有依有据。
2建设单位合约管理在项目管理中的核心体现

工程管理合约决定着工程项目的目标。工程项目管理的合约其实也就是项目管理目的在工程管理中的目标和依据。在工程承包合同中，一般都必须明确提出要求施工达到的质量等级;工程进度的目标是在何时完工等;工程中标价多少万元，因而工程合同管理控制着质量管理，进度管理，成本管理等目标。
合约规定是双方的最高行为准则。合约一经签订，只要有效，双方的经济关系就限制在合约范围内。由于双方权利和义务互为条件，所以合约双方都只能利用合约， 保护各自利益，限制和制约对方。合约不但决定双方在工程过程中的经济地位，而且合约地位受法律保护，在当事人之间，合约是至高无上的，如果不履行合约或违反合约规定，就必将受到经济甚至法律的制裁。
合约是解决双方争吵的依据。在工程施工中争吵常常发生。合约对争吵的解决有两个重要的作用：①争吵的判定以合约作为法律依据。即以合约条文判定争吵的性质，谁对争吵负责，负什么样的责任等。②争吵的解决方案和程序由合同规定。
3建设单位如何做好项目管理工作

一、项目负责人要坚持思路清楚，并掌握事情的主动权
俗话说：“磨刀不误砍柴工〞。建设单位管理人员在进行管理工作或向其他相关机构分发项目任务时，应该通过各种途径充分了解完成这项任务所必须准备的材料，以及办理这项事务的具体流程，如果有必要，管理人员甚至应该亲自去做这项准备工作。例如，在工程建设中从工程招投标、施工报建到规划验收，再到完工验收备案，最后到办理房产证等各个阶段所必须要经历的工作流程以及各个工作流程所必须要的具体资料，建设单位的管理人员都必须清楚地掌握并有必要一一进行排列 ，争取做到办事具有目标性和针对性。一旦采纳该管理方法，管理人员的工作效率定会大大地提升，下面通过笔者的实际案例来进行说明。
过去，在工程项目的建设过程中，在办理相关事项时所必须提供的资料都由施工单位提出，建设单位自身了解和掌握的十分有限，于是，作为建设单位的项目管理者就显得十分被动。但是自从采纳这种管理方法后，状况就完全不同了。例如，关于2010年木林森电子厂房工程项目，在办理施工报建手续前期，通过对现有最新的工程报建手续的全面了解和熟悉，笔者将各相关单位所必须提供的资料及相关手续进行了系统地整理，并编写了一份具体的清单分发到各相关单位，要求他们必须在规定的时间内提供相关的资料，最后在短短的两周时间内就将办公楼报建所必须的大部分资料准备就绪，并最终在45天内就顺利完成了该办公楼施工许可证的审批手续。如果这项工作依靠施工单位办理，往往必须要2-3个月，由此可见，采纳该管理方法后大大提升了工作效率。
二、要保持使命分明的原则
阿里巴巴集团的董事长马云先生说：“这个世界不是因为你能做什么，而是你应该要做什么〞。这句话告诉我们做事必须要使命分明。尤其关于管理者而言，亲力亲为的管理人员不一定是成功的管理者。优秀的管理者必须保持使命分明的原则，即什么事情该自己做，什么事情该让别人做。该是别人做的事情，就必须让他自己亲自去完成，不要替他去做，谁也帮不了他的忙，因为这是他的本职工作，他必须想方设法完成任务，完成不了任务，他就要对自己的工作负责并承当相应的责任。这一点不能有半点混淆，否则做多了也是徒劳无功，严重的甚至会让事情变得适得其反，事与愿违，即俗语说的“过犹不及〞。因此，关于项目的负责人而言，保持使命分明的原则是至关重要的。
例如，在小商品城室外扶梯安装的过程中，电梯安装单位的现场安装人员提出了一个问题：扶梯中间支撑点连接固定的责任方问题，他坚称这是建设单位的责任，要求建设单位马上进行处理。按照合同，手扶梯结构与电梯基础及支撑钢结构的连接和固定工作，应当由该电梯安装单位负责。虽然这工作很简单，费用也不高，但是这将直接牵涉到责任方的归属问题。如果建设单位委托其他施工单位进行施工，电梯的垂直度、水平度、连接的稳定性等某一方面一旦出现问题时，电梯安装单位往往会将责任推到建设单位身上，辩解这是建设单位委托其他单位施工而造成的，因此责任方是建设单位委托的某单位或直接说是建设单位，而不是电梯安装单位自身。在这种状况下，建设单位的项目管理人员必须理清思绪，将这项责任的归属问题划分清楚。笔者通过对电梯基础、钢结构安装的施工图纸以及产品安装合同上的相关图纸等进行仔细研读、核对，结果发现了一个重要内容：“中间支撑高度500(三菱提供)〞，即：手扶电梯结构与钢结构的中间支撑的连接件由上海三菱电梯公司提供，这一条足以证实该问题的归属单位，从而妥善地处理了上述问题，有效地维护了公司的合法权益。
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