施工总承包工期管理.docx

施工总承包工期管理
工期管理目标
本工程计划392天全部竣工。
工期管理原则
内控从严。在施工过程中经常会出现突发性或偶然性影响工期的因素，因此，要制定严格的内控计划，并从严控制。
过程控制。用日计划保证周计划、用周计划保证月计划、用月计划保证节点工期、用节点工期保证总体计划。
目标管理。工期目标是业主关注的重要指标，也是与成本密切相关的重要因素，要运用目标管理的原则和方法，确保工期目标的完成。
进度计划的编制与审批
施工总进度计划的编制
工程总承包合同签定后，总包商策划部在合同签订之日始14日内做出详细的施工总进度计划和施工组织设计，提交给业主批准后作为实施的依据。
1）施工总进度计划编制依据
（1）工程总承包合同。根据工程总承包合同，满足合同中对业主的承诺和约定，确保工程按时按量和按质交工。
（2）工程施工大纲和管理大纲。根据总包商制订并经业主和监理审订的施工大纲和管理大纲，满足工程施工技术要求和工程管理要求。
按照工程总承包合同和施工大纲及管理大纲的要求而编制的工程施工总进度计划是工程施工的总纲。
2）施工总进度计划编制内容
工程施工总进度计划以形象进度为主线，以各种计划为主要内容。总进度计划由两方面的内容组成，一是以形象进度为主的计划；二是与总计划相适应的出图计划、施工方案编制计划、分包商的招投标计划、材料设备的采购计划及相关的其它管理工作计划
3）施工总进度计划编制的形式
为了在计划安排中，能较详尽地表示出各个工种、各个分包商以及整个工程的施工状况，在计划编排上采用两种形式相结合的方式：一种是立体形象时标网络进度表；另一种是横道图进度表。
立体形象时标网络进度表这种计划方式直接映射总包商对每个工种、每个分包商的施工计划安排情况，通过纵横向能较直观的反映各个工序的前后搭接关系，纵向反映同一时间段不同工种的垂直空间施工分布情况；横向反映同一楼层不同工种前后施工的搭接情况。通过对整个楼层施工安排，可以很直观的看到那一个时段是施工的高峰时期，那一个时段是施工的关键时期，这样总包商在协调工程进度、监控分包商进度时，可以采取必要措施来保证工程重大节点的顺利实施。
横道图进度表是建立在许多工程资料信息基础上，同时考虑到一些外加因素的影响，如气候条件、节假日、特殊复杂工作、不可预见因素等，在工程进度的安排过程中作相应调整、有必要的部位加以延长，以便使计划工作内容及时间安排更加符合现场实际情况。还要把总计划分解为各年度计划、各阶段计划，同时根据工程各阶段特点，确定几个工程里程碑事件（可以是图纸的出图节点、材料和设备合同的签定节点、材料设备的加工到货节点、单项工程竣工节点等）。
六个月滚动计划的编制
在编制工程施工总进度计划的同时，为指导分包商的施工进度，总包策划部将总进度计划分解，制定相应的六个月滚动计划，以季保年，确保施工总进度计划的实现。该计划每季度编制一次。
1. 编制方式
在制定计划时，采用“滚动”计划的编制方式，即在编制当季施工及工作计划的同时，相应“滚动”后三个月工程的计划进度。安排内容上除了施工内容外，还有其它工作计划（如图纸出图、材料采购、施工机械的配备、劳动力的安排等）。这样做，能使总分包商在协调、安排各方面的工作时，提前考虑到一些必要的制约因素，并能注意今后的工作重点，提前做好施工的各项准备工作，以保证工程节点的按期实施。
2. 编制要点
施工计划要能够体现以下几个主要方面：
1）体现关键节点和关键线路
在协调分包商进度计划时，首先要详细了解各工种、各工序之间的搭接关系，找出每阶段的关键节点。其次找出影响计划的主要矛盾。最后，通过采取加强劳动力安排、增加设备、协调工种搭接顺序等提高效率的措施，以“抓大放小”宏观监控的原则来保证关键线路的顺利进行，把已滞后的施工进度逐步消化在以后的施工进度中。
2）体现分区域分专业管理
该计划突出编制的指导思想，体现分区域、分专业管理的特点。该计划的安排要早作计划早安排。
3）体现与施工技术的结合
施工技术与计划管理是密切相关的。施工技术、施工方案的优化不但可以减少绝对施工周期，而且还可以减少一些不必要费用的支出。所以计划管理要与施工技术相结合，通过利用科学的施工技术及施工方案来为施工总进度计划的实现提供全面的保证，体现计划的先进性。
3. 编制程序
1）各分包商根据总进度计划的要求以及当前的施工条件和资源状况，编制各自的季度施工进度提交给总承包商计划管理部门。
2）总承包商根据总进度计划和当前施工进度、现场工作面以及各专业分包商上报的季度施工计划和各分包商的潜力等情况，编制出经过优化的季度施工进度计划，经业主批准后下发给各分包商执行。
3）该计划采用立体图形式编制。
月度作业计划的编制
总包计划部以六个月滚动计划为基础，根据当前实际进度情况对工作内容进行细化，通过资源的优化配置调整作业时间，使计划安排在总体上符合总计划外要实现的目标。
本计划采用立体图形式编制。
周作业计划的编制
总承包商计划部除编制月度作业计划外，还要对月施工计划进行分解，编制更为详细的周计划，周计划采用横道图形式编制。周计划的内容包括各分包商本周内要达到的形象进度、材料及设备进场计划、机械设备使用计划等方面。
工程进度的控制
在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，进度计划的编制者很难事先对项目在实施过程中可能出现的问题进行全面的估计。必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。
1）控制原则
分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，编制科学合理的施工计划并制定确保工期进度的具体措施，经总包商审批同意后付诸实施。计划与措施一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到纵向的分解和落实。
2）运用现代化管理手段进行监测
总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查、汇总记录，并根据各分包商每天工作完成比例、工作持续时间及相应于计划的实物工程量完成比例，采用Microsoft Access软件进行统计分析，根据分析结果及时调整分包商资源配置。
3）做好调度工作
调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。
调度工作的主要做法：
（1）建立定期巡查制度
每天组织各分包商进行现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工及安全生产情况等，并将重要的内容记录下来，及时发文要求各分包商予以确认整改，以保证工程能够顺利进行。
（2）建立每周工程例会制度
每周召开工程协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。
（3）召开专题会议
对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。
4）进度计划的调整
在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。
（1）进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。
（2）当关键线路的实际长度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。
（3）当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。
（4）非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。
（5）增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。
（6）只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。
（7）当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。
（8）当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。
6）实行惩罚制度
每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索赔权。
7）进度报告
每月15日由总承包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：
1）本月完成实物工程量及形象进度说明；
2）相应于计划的实物工程量完成比例；
3）各分商劳动力投入情况；
4）材料、设备供应情况；
5）工程质量状况；
6）施工安全状况；
7）工程款支付情况；
8）合同工期执行情况；
9）存在问题及处理措施；
10）下月计划安排；
11）反映工程主要形象进度的工程照片。