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工程项目管理如何进行项目控制

(一)强化工程质量方面的管理
在工程质量方面建设单位必须要进行全方位的管理。首先，在建设单位本身方面，必须要对法定的建设程序积极履行，职权不乱用，建设要求以及合同认真的鉴别。还必须要制定较为具体的建设单位的现场管理工作使命，将质量管理责任制有效落实。其次，在制定阶段，建设方对工程进行具体的调查和咨询，搜集相关的资料，对工程项目的总体质量目标具体化，形成一定的构思框架。将建设的工程项目的制定任务书完善化以及细致化并交予制定单位，尤其是将建设工程项目的周边环境状况以及地质勘探报告等资料及时提供，这样才干够使制定单位对建设方的意图充分理解，对建设工程项目可能存在的不利因素全面合计。同时，制定单位在进行制定中，一定要对各个阶段强化检察的程序，不能待制定图纸完成之后才对去关注。
在检察中，如果发现问题，一定要及时催促制定单位对其进行修改和完善，并适当的提出相关的指导看法，做好协调工作，务必将制定质量的控制在制定工作的全过程中落实，同样为了防止由于制定质量问题导致不必要的损失，就必须强化施工图纸的制定质量。比如，有些建设项目因为对制定阶段不是很重视，关于制定方面的管理建设方没有到位，最终导致工程建设项目完成后出现功能不全以及使用价值不高的问题。事实证实，只有做好制定质量，才干够保证整个建设项目的工程质量顺利进行。

在施工阶段，关于施工技术，建设单位会同监理单位提出技术上的明确要求，运用监理单位的技术特长，充分发挥质量监督权的作用。关于施工单位，建设方一定要强化管理，签订相关的质量责任书，将质量确保体系进行健全。例如，在某项目施工过程中， 建设方对监理天天进行考勤， 保证监理人员在位在岗， 并在每周四下午3： 00 的工地例会上对监理工作状况进行总结， 如果违反了有关规定， 建设方将对监理相关人员进行必要的经济处罚;对情节严重的监理人员予以清退。监理工作到位了，施工现场管理和施工质量也能得到有效确保。
(二)强化项目进度方面的管理
在项目的进度方面建设单位一定要进行具体、全方位的的规划，建设方作为整个工程的总组织者，在制定阶段和招标阶段以及材料和设备的〔采购〕、施工安装等都必须要有一定的控制内容。正如之前所述，在制定阶段一定要在最短的时间拿到制定质量高的产品。从而实现建设工程项目的整体进度，对后续的工序不造成影响。在施工招标方面，一定要强化工期的管理。关于建筑工程的整体进度的规划，一定要做到心里有数，不但不能要求过于苛刻，拔苗助长，也不能任意放任，放任自流，以保证进度的合理和优化，以此来降低工程的建设成本。
在设备和材料的采购方面，建设方除了按照施工方提供的施工进度计划，还必须要保证设备和材料按时进场，对后续的施工工序不造成影响。
2项目工程管理的全过程控制

1、质量控制 明确工程质量目标。项目部要依据业主要求的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使该质量验收标准不低于业主验收标准。项目部设立健全的由项目经理牵头的质量管理组织机构，建立一整套质量管理制度：①建立施工组织制定的审批制度：②施工图纸复核制度;③技术、质量交底制度;④质量检查制度;⑤质量验收评定制度;⑥工程质量奖罚制度。
严把材料质量关。业主采购的材料和施工单位采购的材料都要符合国家规范标准和制定要求，严格执行材料验收制度。积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工〔企业〕要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。样板引路。按照制定要求争创样板工程，保证优质。强化培训，提升员工素养。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展持续教育，不断提升管理水平和业务素养。
2.进度控制 编制各个阶段的进度计划。为了保证总工期目标，必须执行分段控制，依据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的状况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。搞好工期索赔。在施工过程中，因业主的原因影响工期，应由业主签证，顺延工期。提升工效可以在不增加成本的前提下，加快工程进度，因此，项目部要采用一切能够调动职工积极性、提升工效的激励政策，对提升工效的职工在经济上给予一定奖励。

3、成本控制 (1)成本猜测投标过程中，要在认真视察现场、调查材料单价、分析图纸、核对工程数量的基础上，对该项目的人工费、机械费、材料费及现场经费等等做出初步猜测，并在此基础上进行投标报价。(2) 成本计划中标后，项目经理要迅速组织工程技术人员进驻施工现场，对施工现场、材料单价进行更为详尽严密的调查，全面熟悉施工现场进一步核对工程量，依据本项目部的施工能力，制定出具体的分项、分部工程施工计划，并要明确工料机用量，下达到项目部工程、材料、设备、〔财务〕部门，编制人工、材料、设备、资金使用计划，该计划上报公司审核，审核后形成控制目标，分解到各个施工队，作为成本目标控制依据。(3)成本控制施工过程中，要依据施工组织方案、作业顺序，合理安排使用人工、材料、机械设备，严格控制，避免浪费。人工费用控制。企业内部要制定劳作定额，依据工程量套用公司内部劳作定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
3如何更好地进行项目管理

一、项目部管理班子建设：
岗位使命描述，明确各自的使命权限工作内容;
管理流程，依据建设方的使命建立项目部的管理流程使管理工作有条不紊、清楚明确;
工作指导书，制定(各岗位)工作指导书，包括应知应会的知识、技能与方法，以提升工作效率;
制定工作标准与考核细则;
执行进言议案制度，充分调动每个人的责任心与主人公意识
取长补短团结互助制度，进行整个团队的业绩考核，团队的好坏同样关联着个人的好坏，以加强团队的团结、合作、互爱、共进精神;
建立奖惩制度。
二、充分发挥监理的责任意识
制定监理责任目标并落实执行，细化监理合同并制订出考核指标，不折不扣的落实监理合同的执行，不让监理工作流于形式，监理的工作监理做，通过监理管项目，以减轻建设单位项目部的工作难度。同时充分信任监理方，坚持其工作的独立性。
三、进度控制
施工组织制定是施工管理的规范性文件，是进度控制的依据，所以施工组织制定的针对性、可实施性至关重要。施工进度计划图(最好是时标网络图)的作用不可忽略，它是实施进度的依据。最终的目标不能突破，中间依据特别状况要随时进行调整，依据实际的状况阶段性工期有延误也可以提前。将进度进行分解落实到月、周，或是按分项分部、工序进行分解，可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等;有罚就有奖在合同中也可设提前工期的奖励。
制定变更和签证太多是工期延误的关键因素之一，前期的施工图纸会审已做过了，不可避免的还会有些问题，这就必须要甲方、监理与施工三方依据施工进度进行一个提前的再审核，以便及早发现问题及早的解决，尽量避免在施工当中再发现问题而延误工期，将制定变更消化在施工进度前，力争在施工作业当中少变更，保证工程的工期。
在施工过程中及时组织验收工作，并依据完成状况予以考核评价，工作中要及时发出指令，坚持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。
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