1、摘要：在市场竞争中，“人才”已经成为企业制胜的关键因素。而中层管理人才的选拔和储 备又是企业发展的重中之重。本文通过分析一般企业在管理人员选拔过程中存在的问题，提 出并构建了绩效和能力评价模型。并在此基础上阐述了此模型在管理人才储备选拔中的方法 和优势，为企业的实际操作提供了思路。
关键词：绩效能力评价模型
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其 后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
在实际的企业管理中往往会存在这种现象，一个绩效优秀的员工很容易被提升到管理岗位， 但是如果这个员工并不适合管理一个部门或者一个团队，一方面
2、企业多了一个无能的管理 者，另一方面企业又失去了一个优秀专业人才。作为被提拔的员工，一方面，不能适合新的 管理工作，另一方面，又会觉得缺乏工作成就感和工作乐趣。两个方面的因素都会导致较高 企业成本和人力风险。
如何解决这个问题，就成为企业需要考虑的问题。基于绩效和能力评价模型对于解决这个问 题显示出了一定的优势。
一、一般企业管理人员提拔的过程和存在的问题
大多数中小型企业对于管理人员提拔采取的方法是，以工作业绩为导向，即，谁的工作业绩 突出，谁就会作为管理岗位首先考虑的人选。这样的选拔会存在一系列的问题。
1、会造成一些优秀的专业人才的流失；
2、会造成部门工作的开展不顺利，部门整
3、体效率的下降；
3、会造成企业员工满意度降低；
4、会造成人际关系的冲突
由于上述企业管理人员选拔的问题导致了企业较大的管理成本和人员流动风险。
二、基于绩效和能力评价模型的建立
基于绩效和能力的评价模型，简单来讲就是我们在绩效评估时不仅仅要关注员工的绩效，也 要关注员工的综合能力，从两个维度评价我们的员工。如图1
模型中的绩效通常是指员工的直接工作结果，比如销售人员的销售额、利润、费用、应收账 款等 模型中的能力不仅仅指员工的业务能力或者技术能力，更侧重于管理岗位的胜任力，比如协 调能力、沟通能力，指导引导能力等，这些能力和管理岗位的胜任力有直接关系。
按照这个模型我们可以把员
4、工分为四种
1、低绩效——低能力
2、低绩效一一高能力
3、高绩效一一高能力
4、高绩效——低能力
可以看出，企业需要的管理储备人员是“高绩效一一高能力”的员工，因为这样的员工不仅 仅专业知识技能优秀，而且他们也具备了胜任主管的其他能力，比如协调能力，指导引导能 力，沟通能力等。
三、基于绩效和能力评价模型在管理储备人才选拔中的优势
一般企业运用的考核方法比如KPI、目标管理、平衡计分卡等，都是关注员工的业绩指标或 者和工作业绩密切相关的指标，这些指标代表了员工当期的工作表现和工作结果。
我们知道每一个岗位的上一级岗位对工作范围和工作内容以及工作能力的要求是不同的，只 有专业知
5、识和专业技能是不能够胜任部门主管岗位的，业务能力强不等于管理能力强。而一 般的考核方法不能都提供员工能力方面的参考依据。基于绩效和能力评价模型恰恰对这个缺 陷提供了有效的补充。除了关注员工的工作成绩外，对员工本身所具备的素质和能力进行了 评估，这个评估为我们选拔管理人才，提供了有效的帮助和参考，从而可以大大提高了企业 提拔员工的成功率，减低了管理岗位的用人风险。
四、基于绩效和能力评价模型的不足
由于能力指标很难量化，评价时容易受到评估者的主观影响，从而产生偏差。这就要求公司 建立这个考核体系时，首先要尽可能准确的描述每一项能力，并把能力进行定性的分级。其 次，还要对考核的参与者进行充分的
6、培训使他们了解这些指标的含义和级别从而保证考核结 果的客观性。第三，在能力评价过程中要以事例为基础，以典型事例中的表现行为作为能力 评估的依据。
五、运用绩效和能力评价模型的准备工作
建立基于绩效和能力评价系统需要完成以下四方面的工作
1、根据企业发展战略以及年度经营计划，制定出员工的业绩考核指标。
2、建立管理岗位胜任关键素质模型（胜任力模型）
“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可 以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可 靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
在操作中通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出 的员工、外部咨询顾问等综合调查，然后，再经过研讨、描述和评估等过程，对人才的个体 特征、行为特征、情景条件进行综合定义，从而建立岗位的胜任力模型。
3、制定严格的考核方案以及操作程序，用程序保障考核的客观公正
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