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1、某公司薪酬管理的理论基础 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 工资分布图 1 1 200 400 600 800 1000 51 岗位价值评估的基本步骤 3-5人组成 部分岗位 52 重新评估 成立评价小组 人力资源总监 管理副总经理 销售副总经理 制造部经理 财务总监 员工代表 53 每个成员对公司全部职务进行评价 培训评价机制 讲求评价态度与道德 签订公平确保书 进行具体评价 54
2、 正式评估必须要注意的问题 专门设立监督机制 评估数据公开 评估数据提交岗位价值委员会审核 55部门及岗位名称 重要性系数 工 工 部 活决作 沟 下管 作 研 层门知经动策失 通 属理 条 究合 级 编 号 识 验 范 围 责 任 误 后 果 沟通频率 沟通内外因 素 人 数 幅 件 分 度 工作环境 自然环境 析 计 / / 6 1 2 10 9 3 3 57 4 4
3、 8/ 1 总经理 A AGG 4 6 6 6 6 5 5 66 5 1 6 330 2 制造公司总经理 A AGG 4 5 6 6 6 5 3 高 管理副总经理 A AGG 4 5 6 6 6 5 级 4 管 技术副总经理 A AGG 5 5 6 5 6 5 5 理 制造公司总经理助理 A AGG 4 5 5 4 4 5 人 6 员 财务副总经理 A AGG 5 5 5 5 5 5 5 64 5 5 43 5 5
4、 32 5 5 65 5 5 22 5 1 5 307 1 5 290 1 5 274 1 4 266 1 5 258 7 工程建设副总经理 A AGG 4 5 5 5 5 5 5 21 5 1 5 245 8 董事会秘书 A AGG 4 5 4 4 5 5 5 12 5 1 5 235 9董 法律专员 C BDM 4 3 3 2 3 3 10 秘 证券财务分析员 D
5、BDM 3 2 2 1 2 1 办 11 行政事务员 D BDM 2 2 2 1 1 1 5 00 3 1 00 3 1 00 1 1 2 136 1 2 90 1 1 59 12 人力资源部经理 B CHR 4 4 4 4 4 5 5 23 3 1 4 181 13 人事管理主任 C CHR 4 3 4 3 3 5 14 人 力 绩效薪酬管理员 D CHR 4 2 3
6、 1 2 3 15 资 培训管理员 D CHR 3 3 3 1 2 3 16 源 部 企业文化建设专员 D CHR 3 3 3 1 1 3 17 HR政策研究员 D CHR 4 2 2 1 2 1 56 18 人事管理员 E CHR 2 2 2 1 1 3 5 11 3 3 00 3 3 00 3 3 00 3 1 00 3 3 00 1 1 3
7、 140 1 2 110 1 2 105 1 2 96 1 2 97 1 1 77 差异化选择 平均值与实际系数的差异系数 差异系数=〔实际数据-平均数〕/平均数 -15% ≤非差异系数 ≤15%时，不在区间的，说明评估 小组成员对岗位有非常大的差异，数据认为不是差异 数据 处理：放弃差异数据 重新成员的此数据评估 57 岗位价值曲线 350 300 250 200 150 100 50 0 0 系列1 50 58 100 150 模
8、型法层级确实定 不同的企业依据组织的要求来设定不同的层级 一般层级以组织结构为准 5级为〔总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管 理员、员工级〕 薪酬层也分为5级A、B、C、D、E 每个层级内设订3-8个梯度 高层级梯度少，低层级梯度多 59 层级的计算 级差= 〔最高-最低〕/〔级数-1〕 层级 A 岗位价值 最高分 450 岗位价值 最低分 330 梯级数 6 平均梯级 差分 24 B 310 218 6 18 C 215 157 6 12 D
9、140 99 6 8 E 79 50 6 5 60员工的职业通路 员工的职业薪资区间 最高不能高过层级， 最低不能低过层级 可以全部相同，也可以不同 61 依据岗位价值分数编制层级关系图 层 级 车 间 工 程 师 环 保 工 程 师 实 验 员 设 备 工 程 师 国 际 药 政 主 任 检 验 主 任 管 理 会 计 软 件 工 程 师 战 略 研 究 员 动 力 主 任 证 券 投 资 主 任 审 计 员 法 律 专 员
10、 安 保 主 任 车 队 长 防 损 员 餐 饮 主 任 技 术 情 报 主 任 产 品 开 发 员 采 购 员 八 车 间 工 段 长 六 车 间 工 段 长 计 划 调 度 员 二 车 间 工 段 长 一 车 间 工 段 长 五 车 间 工 段 长 四 车 间 工 段 长 三 车 间 工 段 长 企 管 员 培 训 管 理 员 设 备 电 气 助 工 设 备 助 工 绩 效 薪 酬 管 理 应 用 技 术 助 工 资 金 管 理 员 项 目 投 资 员
11、 证 券 财 务 分 析 H R 政 策 研 究 员 技 改 管 理 员 资 产 管 理 员 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 62 E6 员工素养 胜任力 欠资格上岗 63 三人小组法 员工本人 员工的直
12、接上级 部门经理 评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认， 假设发现评价结果显然与事实不符，应安排相应人员重 新评价，以确保结果客观、公正和公平 64 一、影响薪酬的因素 65薪资水平对企业管理的影响 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 激励及吸引性 有 满意及忠诚度 高 工作效率 高 中 低 无 无 低 无 中 低 利润积存 高 低 低 结论 高薪资会带来员 工的高满意度和 忠诚度及高效率 工作 平均薪资并不
13、能 低薪资并不能为 为企业降低成本，企业降低成本， 员工的高流动性 员工不满意及对 和低效率是企业 企业不忠诚是企 最大的损失 业的根本危机 66 薪资调查 调查时注意的事项 1. 同一行业调查 2. 薪资低的岗位限于本地区 3. 薪资高的公司不如薪资低的公司重要 4. 了解别人公司政策 对用作薪酬对照的岗位，在选择时应要求 1. 不同级别的岗位都要包涵 2. 调查的岗位大部分企业都有 3. 岗位是相对稳定的 4. 有具体的描述与界定 67 员工薪酬的定位 层级最低的分数为1系数 高级别/最低级别的数为该级
14、别系数 计算出各级别的系数 68 层级 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 E6 从岗位价值分数转换成薪酬层级系数 岗位价值分数 薪酬层级系数 355 331 307 283 259 235 230 220 210 200 190 180 175
15、 165 155 145 135 125 120 112 104 96 88 80 75 70 65 60 55 691 . 1 0 50 岗位价值系数等 同于薪酬层级系 数 最低的岗位 分数为标准 最低层系数 为1 K值的选定 由于薪酬的分位值不一样，各级的K值可以不一样 K值为层级基本单元值 如何确定K值？ 依
16、据市场薪资水平 外部薪酬竞争性 内部薪酬的激励性 70K值的选定 生产部经理在B1——3.6 依据市场调查，生产部经理的年薪水平50000-80000之 间 K2就可以确定 按最高水平计算 K1=80000/4.6=17391 接最低水平计算 K2=50000/3.6=13888 可何选择： 1、薪酬政策领先市场 选高K 2、薪酬政策跟随市场 选低K2 71 员工的年度薪酬总额 层级 决策层 投资部 管理 技术辅助 防损与审计部 PMC部 制造一部 管理 技术辅助 管理 技术 辅助 管理 技术 辅助 制造二部
17、 年薪 管理 技术 辅助 A层级 B层级 C层级 D层级 E层级 A1 吴董事长 A2 张总经理 张总 张总经理 张总 张总 张总 A3 A4 刘何马何副总 何副总 马副总 马副总 A5 袁任戴 任副总 A6 许唐严 B1 B2 高经理 B3 于经理 B4 B5 汪经理 余经理 周经理 B6 C1 C2
18、 C3 袁主任 麦主任 C4 高主任 刘主任 王主任 C5 金主任 C6 王主任 唐主任 汪主任 谭主任 D1 姚孙 黄胡 D2 姜 游 谢 金谢 D3 陈谢 付 孙 吴 D4 赵 余 谢田 黄 田严 D5 余 人 5人 D6 3人 2人 E1 何文员 8人 28人
19、 E2 37人 8人 E3 王 2人 周 33人 E4 陈袁 63人 任文员 62人 朱 E5 罗文员 E6 张 72465人人 顾 7人 蔡 3人 钱文员 李 薪酬总额预算和控制 简单预算法 累加预算法 经营业绩法 73 简单预算法 简单预算法就是依据过往薪酬总额及人数变化、薪酬 增长进行简单预算的一种方法 总额值=上年度实际总额*〔平均增幅+1〕+增加人数* 员工年平均工资
20、 74 累加预算法 总额=12月份员工总薪总额*〔1+企业利润的实际增长 率 一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一 些 75经营业绩法 上年度薪酬总额/员工总人数 上年度销售总额/员工总人数 本年度销售总额/员工总人数 本年度薪酬总额/员工总人数 本年度预算销售总额 本年度薪酬总额K= 上年度实际销售总额 *上年度薪酬总额 76 层级 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 E
21、6 人数 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * A层级 30万 15万 12万 B层级 年薪 C层级 D层级 K1=14000 K2=10000 77 K3=6000 E层级 总额 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*
22、K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 人数*系数*K 员工薪酬总额预算 78 薪酬结构----薪酬四方图 高差异性 低稳定性 高稳定性 低差异性 79 薪酬定义 基本薪酬：层级、职务、资质、承当责任大小 决定的有的差距在5-10倍 绩效薪酬：变化幅度大 加班薪酬：以时间为衡量标准 保险福利：高稳定表现，并可能人人平等 8
23、0三种典型的薪酬模型 福利津贴 固定工资 绩效工资 福利津贴 固定工资 绩效工资 福利津贴 固定工资 绩效工资 高保健 低激励 调和型 81 低保健 高激励 薪酬系统制定的基本原则 82 高激励 薪酬制定基本原则 低保健 高级管理 A1 A2 A3 A4 A5 中层管理 B1 B2 B3 B4 B5 操作人员 C1 C2 C3 C4 C5 基层管理 D1 D2 D3 D4 D5
24、技术人员 E1 E2 E3 E4 E5 辅助人员 F1 F2 F3 F4 F5 低激励 高保健 财务投资 技术研发 生产制造 市场销售 行政管理 83 薪酬结构矩阵 管理系统 技术系统 生产系统 工程系统 财务系统 销售系统 A层 70:00+30 70:00+30 70:00+30 70:00+30 70:00+30 70:00+30 B层 60:30+10 60:30+10 60:30+10 60:30+10 60:30+10 50:40+10 C层 70:30+00 50:50+00
25、 60:40+00 60:40+00 70:30+00 30:70+00 D层 70:30+00 50:50+00 40:60+00 60:40+00 70:30+00 30:70+00 E层 70:30+00 50:50+00 40:60+00 60:40+00 70:30+00 30:70+00 同时按层级和职族划分薪酬 表中数据表示：岗位工资:季度奖金+年度奖金 84 典型的薪酬结构 85加班工资的计算方法 加班时间 标准工作日8小 时以外 公休日上班8小 时 加班方 计算方法 式 加点 工作小时数*时薪*150% 加点 日薪*200% 备
26、注 星期一到五天天 8小时以外 星期六、日8小 时以内 公休日8小时以 加点 外 工作小时数*时薪*200% 星期六、日8小 时以外 法定节假日上班 加点 8小时 法定节假日历小 加点 时以外 日薪*300% 工作小时数*时薪*300% 86 元旦、五一、春 十一、春节等上 班时间 法定节假日8小 时以外 压缩式递增法计算年资 年资 400元 350元 250元 0 5年 10年 15年以上 按50元/年 30元/年 按20元/年 保持极限，不再增加 87 常见的福利类型
27、88 薪酬的变革 深度 广度 时间 难度 风险 渐进性变革 浅 窄 长 低 低 革命性变革 深 广 短 大 大 89 薪酬管理制度： 让薪酬管理法律化 90福利分为硬福利与软福利 硬福利： 社会保险 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保险 91 社会保验是国家、企业、个人共同分担的一种社会基 本保险，国家、企业、个人三方都具有责任制 我国执行的是现状保险资金使用制，即我们上交的保 险费用供现在社会人使用。 各地的标准差距很大 92 企业与员工关系纠纷中 劳
28、作合同 工作环境 工资纠纷 社会保险 工作承诺 其它 11% 9% 37% 29% 5% 9% 93 软福利 妙用红包留住关键性人才〔金露〕 假期能让人潜力无限展示〔世纪创为〕 巧用上班时间增加工作注意力〔六君桥〕 利用轮岗增加舒适地带〔海尔〕 〔上岗要竞争、职位要轮岗、晋升要竞聘，末位要淘汰〕 增加自由度提升忠诚度〔IT企业〕 分发生活必必须品提升归宿感〔禹王企业〕 发动家人运动增加尊重感〔晋升信、生日信〕 利用培训留入人心〔外出培训〕 晚上咖啡费叫主管放心沟通〔日本企业的特点〕 94 软福利注意事项 不
29、要形势化 公平性带来苦恼 艺术性与技能性并存 扩大效果 站到员工的喜好态度上 创意性与突发性 不要成为工作的主角 95薪酬管理 是艺术与技能并存的一项管理工作，必须要依据不同的 企业采纳不同的方式 有效果的比有道理的更重要 96 • 成功的轨迹作为一种策略路线，从一 开始就 应该走 上正轨 。 • 你犯了中国人都容易犯的错误就是太 狂了。 。 • 管理的第一目标是使较高工资与较低 的劳作 成本结 合起来 。 • 保持下去，成功就在下一个街角处等 着你。 • 做一个，给人希望的人而不是命令者 ；给人
30、帮助的 人而不 是统治 者；具 有同情 心的人 而不是 批评者 ；这样 的管理 者。 • 伟人之所以伟大，是因为他与别人共 处逆境 时，别 人失去 了信心 ，他却 下决心 实现自 己的目 标。20. 5.120.5. 107:22 07:2207 :22:34 • 如果有一个项目，首先要合计有没有 人来做 。如果 没有人 做，就 要放弃 ，这是 一个必 要条件 。 • 不革新，就消亡。 • 破产是一种暂时的困境，贫困是一种 思想的 状态。 • 可继续竞争的惟一优势来自于超过竞 争对手 的革新 能力。 • 20世纪是生产率的
31、世纪，21世纪是质 量的世 纪。 • 在漫长的人生旅途中，有时要苦苦撑 持暗无 天日的 境遇； 有时却 风光绝 顶，无 人能比 。2021/ 5/120.5 .107:22 07:22:3 4 • 企业的执行力靠的就是纪律。 • 管理层次越少越好。 • 绝不会再来的机会。 • • 教孩子学走路，学说话的方法，是人 世间教 育孩子 的最好 方法。 • 把我们顶尖的20个人才挖走，那么我 告诉你 ，微软 会变成 一家无 足轻重 的公司 。 • 不善于倾听不同的声音，是管理者最 大的疏 忽。 •
32、 如果你希望成功，以恒心为良友，以 经验为 参谋， 以当心 为兄弟 ，以希 望为哨 兵。07: 2207:22 07:22:3 407:22: 34 • 管理者的最基本能力：有效沟通。 • 企业即人。 • 绝不可追随产业界的时尚，要做其他 公司不 肯做的 事。同 时，不 要做其 他公司 已经在 做或将 来可能 要做的 事。 • 造人先于造物。 • 企业最大的资产是人。20.5.107:2207:2 2:34 • 人才是利润最高的商品，能够经营好 人才的 企业才 是最终 的大赢 家。 • 多挣钱的方法只有两个
33、不是多卖，就 是降低 管理费 。 • 只有家族服务于企业，企业与家族才 能同时 生存发 展;假如 企业的 运营是 以服务 于家族 为原则 ，则企 业与家 族必两 败俱伤 。 • 走得最慢的人，只要他不丧失目标， 也比漫 无目的 地徘徊 的人走 得快。 • 日日行，不怕千万里;经常做，不怕千 万事。 • 爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企 业。07: 2207:22 :3420.5 .1 • 扩充门面，而不改善编制，好景是维 持不了 多久的 。 • 我们在我们的劳作过程中学习思索， 劳作的 结果， 我们认 识了世 界的奥 妙，于 是我们 就真正 来改变 生活了 。2021 年5月 • 革新是做大公司的惟一之路。2021年5 月1日7 时22分 • 制定正确的战略固然重要，但更重要 的是战 略的执 行。 • 多想一下竞争对手。2021年5月1日星 期五7时 22分34 秒 • 企业管理过去是沟通，现在是沟通， 将来还 是沟通 。 • 信任固然好，监控更重要。 • 懒怠:它是一种对待劳作态度的特别作 风。它 以难以 卷入工 作而易 于离开 工作为 其特点 。2021 年5月1 日星期 五上午 7时22 分 • 谢谢各位！
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