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工程项目组织与管理沟通方法

建设工程项目沟通的内容
项目经理与业主的沟通
所有者对项目具有特别的权利，作为项目经理是业主管理项目，最重要的使命是确保业主满意。要取得建设项目的成功，要争取业主的支持。一是项目经理首先要理解业主意图，了解目标制定和决策背景。二是让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。三是业主要把项目前期策划和决策过程向项目经理进行全面的说明和解释，提供具体的资料。一些建设项目管理经验说明，项目管理者越早进入到项目之中，项目的实施得越顺利。
项目管理者与承包商的沟通
承包商与项目管理者没有直接的合同关系，但他们要接受项目管理者的领导、组织和协调监督，建设项目管理者要与承包商坚持有效的沟通。

项目经理部内部沟通
项目经理领导的项目经理部在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，怎样协调各种职能，激励其积极性非常重要。一是项目经理应注意与技术专家的沟通。二是建立完备的项目管理系统，明确划分工作使命，制定完备的管理工作流程。三是依据项目特点，项目经理要激励各个成员的积极性。合理分配工作，客观公正地接受反馈看法;公平进行奖罚。四是对以项目为经营对象的建设企业，要形成稳定的项目管理队伍。
强化组织协调与沟通的有效措施
强化沟通和协商,有效解决组织争吵
对组织争吵的处理,首先要合理地熟悉争吵和管理争吵。通过争吵引起讨论和沟通;通过具体的协商平衡和满足各方面的利益,达到项目目标的最优解决。通常状况下,关于不影响项目整体大局的争吵,管理者应采用策略引导双方回避争吵,或者说服双方适当妥协或作非原则让步。关于涉及双方共同利益的争吵,可采用互谦互让、加大合作面,形成利益互补或利益共同体,从而化解争吵。有的争吵属于非原则性争吵,双方应通过协商进一步达成共识,消除争吵。关于利益冲突争吵,如果不好通过双方协商解决,则应交由上级领导出面裁决,使得争吵双方都独立于利益体之外,从而尽快解决争吵,确保进一步组织工作的顺利进行。如果争吵问题比较特别,而且双方对待争吵都比较敏感,在采纳协商、调解的方式都无法解决的状况下,则应当机立断采纳行政裁决甚至采纳法律手段来解决。
搞好供应链管理,有效调和目标冲突
供应链管理就是要强调"横向一体化'。由于相邻节点企业表现出一种必须求与供应的关系,当把所有相邻的企业连接起来,就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。
工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的革新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构,并对改建后各部门的职能按照流程的必须要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失,在项目内部形成一个前后衔接、互相支持的完整体系。它以流程为导向,各个部门目标一致,即追求工程产品效益最大化,

做好信息沟通管理,有效统筹组织各方
沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法,也是最有效的一种手段。因此,我们必须建立有效的沟通体系,使信息在整个工程建设的系统中得到优良的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、制定单位的沟通管理。
关于业主管理方与业主之间的沟通而言,建设指挥部应常常向业主请示、汇报工作,及时收集业主的反馈看法,出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报,并及时处理,与业主方领导不定期沟通,及时协调有关问题;关于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言,可以通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进行有效沟通;关于业主管理方与制定单位之间的沟通而言,加大沟通力度,由部门主管牵头负责与制定单位的沟通、协调,组织制定单位参加制定交底会、工程例会及其他专题会,重视工程师与制定单位在制定变更、洽商确实认协调沟通的沟通与交流。
项目管理沟通协调方法
项目经理部与企业管理层关系的协调
项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领导管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部门、科室的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签定的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终保持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，碰到制定变更、材料改变或特别工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料。尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员看法不一致时，双方应以进一步合作为前提，在互相理解、互相配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
项目经理部与制定单位关系的协调
项目经理部应在制定交底、图纸会审、制定洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节上与制定单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与制定单位的沟通，对制定中存在的问题应主动与制定单位磋商，积极支持制定单位的工作，同时也争取制定单位的支持。项目经理部在制定交底和图纸会审工作中应与制定单位进行深层次交流，准确把握没计，对制定与施工不吻合或制定中的隐含问题应及时予以澄清和落实;关于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避兔正面冲突。