研发技术人员如何进行管理.doc

研发技术人员如何进行管理
研发技术人员如何进行管理
首先，很早的时代，企业竞争中强调成本、规模、性能以及质量，我们把它叫做以什么为王的时代？最早是从美国的汽车公司开始的这个时代的纪元，什么汽车公司？美国福特汽车公司，在中国这个时代曾经可以想见的是长虹，那时候大批量生产彩电，又降价，每一个百货公司都希望长虹公司把彩电放在自己的货架上，但是很快这个时代过去了。我们把它叫做制造为王，以日本制造业的繁荣为高峰。我们中国现在又被世界称为制造工厂，但中国目前并不是制造为王的时代，已过了。第二个竞争焦点是发展到推销、广告、渠道、营销。我们中国过去长虹被很多百货公司求彩电，但是现在是长虹求百货公司，这是什么为王？比如我们现在可以看到国美、看到苏宁、看到永乐，这些所谓的电器连锁店的崛起，我们可以看到每一个大楼的电梯口都有一个液晶显示屏，那是分众传媒，都是这个时代的标志，对了，渠道为王。在中国渠道为王还占有很大的地位，我们中国企业很多都是靠渠道崛起，以前象TCL等企业最主要的核心能力就在于渠道。我们可以看到中国的石油，加油站，马上就要对外资开放了，石化企业、石油企业现在正在做什么呢？他们拼命在路上建设加油站，两公里建一个，所以这是抢占什么？抢占渠道。第三个时代已经来临，我们把它叫做服务、定制、速度、革新。客户可以通过小批量的定制，飞速的速度寄到客户的手里，所以仍然会有利润，这是过去不可想象的。大家都知道，IBM公司以前是做电脑的，后来是PC电脑，但是现在IBM公司主要的业务是什么？服务。IBM公司现在是一家服务型的企业，各位可以发现，联想公司给自己提的愿景是“高科技、服务化、国际化的联想〞，也就是说我将来要成为一个做服务的，不仅仅是卖电脑的。对一个企业的将来来说，硬的东西都会贬值，只有软的东西才会升值，硬的东西还会升值的有什么，好象只有古董，除此以外所有硬的东西天天都在贬值，而只有软的东西，软的东西就是软件、服务、品牌、思想、管理水平。我们可以想见，索尼公司，大家都知道，索尼公司以前被尊称为世界电器之王，那么请问大家，索尼公司它现在最赚钱的是什么？是他的随身听、是彩电、是摄像机吗？不是，利润平平，甚至是亏损的状态。它最赚钱的是什么？娱乐、电影、游戏、音乐下载。苹果电脑我们都知道是开发制造电脑的，但是现在苹果电脑最赚钱的是什么？IPOD和音乐下载，每下载一条音乐都要收钱。一个企业常常在说革新，一个东西刚刚开始出现的时候，是以技术和产品的特质决定的，当一个技术比较成熟的时候、一个产品比较成熟的时候，靠什么能力？营销的能力。当一个技术和产品非常非常成熟的时候，生命周期后面的时候，靠什么决定？竞争的焦点在哪里？叫客户体验。所以我们第三个时代，是什么为王？体验为王。在中国非常强调我们对革新的理解和体验有关，因为我们任何一个革新，我们的技术要赶上英特尔或者是微软不太可能，所以我们在学习，但是我们革新很重要在于能不能把握客户体验，因为我们大部分技术从全球的角度看是比较成熟的。所以我们要抓住所谓的细分，或者是所谓的客户切割，差异化，还有所谓的蓝海战略，关键真正重要的是市场必需求的敏锐，这是搞技术革新的第一前提，而不是技术能力。大家都知道，马化腾，他创办了，发展的非常快。最早在国外是两个大同学开发出的一个小型网上聊天工具，叫ICQ，是免费使用的。的创始人发现了国外这个东西，他凭着自己的商业敏锐度，在中国改了一个名字叫，编了一个类似的小软件。在中国目前革新很重要的就是敏锐度，还有就是坚韧性，你的创造力和技术能力是第三重要的。我们理解了竞争焦点的转移，所以就可以理解在当前中国企业革新的现状是什么、研发的现状是什么，并不是说技术越先进越好。华为公司的老总任正非，这个公司应该说是中国研发实力最强的，因为在99年的时候有2万人，而现在有4万人，99年2
万人中有1万人是纯粹做研发的，有3000个做技术支持。即使是任正非也这样说，“领先一步是先烈，领先半步才是先进〞，大家理解吗？所以要比对手领先多少？半步。即便是华为，也没有把自己的战略定位为技术领先战略〔大概是介于技术领先与快速跟随之间的战略〕。
所以，下面谈如何管理研发技术人员。
第一个是甄选优秀的人才。其他的岗位都是要选择最合适的人，但是研发不是，研发要选择比较优秀的人，这个优秀指的是潜力优秀，因为研发重的在长期。所以对研发人员的要求，国际上有一个素养模型，当然不是每个企业都是这样的。面试考核的时候要看你的素养是怎样的。第一个是思维能力，好理解，第二个是成就导向，成就导向就是一个人追求卓越的愿望，你愿意不愿意追求一个卓越，希望把这个事做的更好还是差不多就行了，研发人员不能是说“差不多〞的人。第三个是团队合作。现在不是求伯君时代了，一个人就可以开发出一个WPS，要互相配合，而研发人员大家觉得头疼是吗，但大家知道在企业中比研发人员还难管的是什么人吗？不知道？是艺术家。管理学大师中的大师德鲁克，年轻的时候也是一个顾问，跑到福特汽车公司做咨询，快要走的时候跟福特说我要走了，过两个月给你提交一个报告，福特说慢慢慢，你有什么建议先给我一个，他说也没啥我看来看去只有二楼办公室那个翘二郎腿的那个人开除掉，福特说所有人都可以开除他不能，因为他是我们特意请来做汽车造型的艺术家。所以艺术家还有研发人员也一样你要给他空间，如果不给他空间，你就把他当工人使用。第四个就是学习能力。第五个是坚韧性。美国有一本非常有名的书，《是他们创造了美国》，里面有一句话，“革新最重要的不在于头脑，而在于脸皮〞。来，每一个人摸一下自己的脸皮，厚吗？脸皮不厚的人不太合适做革新，为什么？大家记住，革新就叫标新立异，标新立异是很容易受到别人反对的。历史上非常有名的革新，最开始都被人称为疯子，当你被称呼为疯子的时候，你就离成功不远了说明你很执着、很坚韧。爱迪生做灯泡的时候，九千多次都失败了，结果他说每做一次就表示我离成功更近一步，表示那个方法不可行。最后一个素养要求就是主动性，谁说研发人员就要被动、然后就呆头呆脑，这是误解。
在企业里有认职资格和素养模型，这两个是不太一样的，素养模型是你从来没有做过，我要依据那个东西来挑你，我要依据素养模型来挑选大同学，大同学从来没有做过研发，可是我要依据这个来挑选他。我到重庆电子科大招人的时候，他在班里成绩非常优秀，可是我们依据这个模型发现他跟别人格格不入，最后我们还是没有录取他。比如说做一个技术支持的人，素养模型就又不太一样了，你认为做技术支持的人应该有一个什么素养？应该要有服务意识，研发人员不必需要特别有服务意识。还有比如当中层经理必需要视察什么素养？就是组织意识，就是你能不能领会企业里没有成文规定的东西。
第二，给研发技术人员愿景和使命。研发人员尤其要给他们愿景，什么是愿景？远景就是给他们一个将来的希望。什么叫使命？使命就是工作的价值和意义。如果说一个研发人员在做那个工作的时候，你给他一个愿景，比如说阿里巴巴创业者马云，他是一个数学老师，招了一批人搞电子商务网站，他怎么说？各位兄弟们，现在电子商务是黎明前的曙光，将来大有前途，你们将来都会有一个豪华办公室，手下有几十个人，你们是中国电子商务的先驱，你们让中国可以从此摆脱那种落后的商务方式，你们以后会载入史册的。请问，如果这些人工作在加班的时候会不会想我在这里加班一个小时是为了钱吗？不是，他会想我这是改变中国的命运，所以加班不给钱他仍然会加班。每一个经理都要会讲愿景和使命，据说，华为老总在创业的时候曾经对兄弟们说好好干，通讯行业大有前途，买房子一定要买带大阳台的，为什么？因为将来赚很多钱，放在床底下不是会长霉吗，所以要不时拿到阳台上晒一晒。这是什么，这是描述愿景，所有的优秀领导人都是会描述愿景的。所以我们要给研发人员有品质的生活，要让他感觉到受尊重，这是最重要的。很多企业以为只要给研发技术人员拿钱就行，其实不是，研发人员在钱的问题上的看法是，公司给我钱，第一个是我能有品质，第二个这个钱多少是受尊重的表示，所以，除钱之外，你要会描述愿景与使命，有人说是画饼，比如说你是研发中层干部回去了，如果不能传达愿景，而且说，我们这个项目估计是没什么前途了，那是打消士气，那就是不合格。还有，描述每一个员工的成长空间、职业前途的能力，这些都是与愿景领导力有关。毛泽东给两亿农民说了一句话，“斗地主、分田地〞，解放后又提出三年赶英、五年超美，这是什么？前面是愿景，后
面是意义和价值。华为人都是有一个使命和价值的，虽然他们没有过多的宣扬，但是大家都知道，就是要干掉朗讯思科之类的，替中国人出口气。这样，研发人员工作才有自毫感。
第三，给他们空间，要容忍错误。这就是给每一个研发人员一个空间，所以我们可以看到要包容错误，曾经做过一个实验，心理学家把一个玻璃管放在一个黑暗房间里，里面放着苍蝇和蜜蜂，玻璃管这边是封闭的，这边口是开着的，但是封着的那一头亮着灯，苍蝇和蜜蜂都是喜爱灯的。玻璃管是有点长，你们认为是苍蝇先出来还是蜜蜂先出来？对，是苍蝇，为什么？无头的苍蝇！所有的实验都是可能有错误的，如果要求做研发不出错误，那就是做工程。研发都会有同意犯错误的空间。索尼公司如果一个经理从来没有犯过错误，对不起不能提拔。韩国三星成长非常快，他做了很多标杆，革新研发的标杆就是3M公司，所以3M公司的很多研发都非常容忍和包容失败。在华为也是“同意犯革新性的错误，不同意犯流程性的错误〞，比如说一个员工做PC板新调过来的一个骨干，PC板过去假设是六个小时烘干封口，现在他将温度调高，结果五块板子全部报废，结果老板说了什么呢？这个员工如果只是放一块板子进去我给他颁奖，但是这个家伙，他放了五块板子进去，这是流程性的错误。这个空间除了犯错误之外，还有比如说研发人员是不是要穿着西装笔挺去上班呢？你一想到艺术家就会想到头发好像是披肩发，所以对研发人员不要对他的穿着有过多的要求。研发人员也不要要求他们跟其他人员一样准时上下班，对他们要使用什么方法？弹性上下班，反正天天工作八小时就足够了，这个就是宽松。其实推断一个研发团队有没有创造力很简单，去了之后就看这些人如果说死气沉沉，大气都不敢出声，领导一来马上就说领导来了领导来了当心点，这个研发团队绝对没有创造性。如果你要让自己的研发团队有创造性，人就一定要能留有个性。从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生在“错误的地方〞。3M公司的空间是什么？每一个研发人员每年有15%的时间是受自己控制的，什么叫受自己控制，我可以有15%的时间去做自己感兴趣的私下项目。请问，你们公司可以做到吗？很多公司根本做不到，为什么，因为人手都不够用。研发界有一个经典的名言，叫“研发人员永远是不够用的、客户必需求永远是变化的、当然，最后归结为客户永远是不成熟的〞。我们要能够给他们空间，包括那些弹性的项目，3M公司就是弹性的时间、弹性的项目，他们可以私下做项目，公司给他们3%的研发经费。
第四，给他们纪律。有时候研发人员是不讲纪律的，他们希望天马行空，所以大家记住，研发人员不是艺术家，艺术家往往是一山不容二虎，两个艺术家在一起估计常常是搞不拢。但是研发人员要给他们纪律，为什么要给他们纪律。研发人员很多都是会有求新的意识，为了新而新，编软件的时候留一个后门。大家知道，中国很多研发人员为什么写软件的时候写不好，要本科生、硕士研究生来写，印度的软件业很发达，他们是谁来写？高中、职高，甚至是初中生就可以写，而且是世界一流，所以美国的外包软件大部分在印度，而不在中国，因为我们的管理水平根本不到位。也就是说一个企业发展到可以用很初级的人员，不用高端的人员就可以把公司管理好，这就是管理水平高，华为过去拼命招硕士、博士，现在好象不怎么招了，我记得我那个时候管理学博士都有几十个，估计现在管理学博士一个也不招了，因为管理水平在上升，你的公司在拼命招学位高的人，就说明管理水平不高要弥补。记住，研发人员要给他们纪律，他可能根本还不会合计产品的综合生命周期成本，一个公司的器件可能会被研发人员弄得越来越多，甚至他开发地时候也不注重可服务性。在华为有一条纪律，所有写软件的人统一培训“编程规范〞，还要进行考试，就是你写代码怎么写，用什么名字，怎么加解释行都是有统一标准的，公司编所有的软件用什么样的语言、用什么样的工具，包括文档的格式全部是统一的。所以，不是说给空间就不给纪律，这两个是平衡，什么状况下可以不给纪律少给纪律，那你去看看GOOGLE公司的办公室就知道了。要有纪律，就要有训练，训练很重要，我们把它叫做基础训练。华为有“一二一软件训练营〞、“一二一硬件训练营〞，为什么是一二一？走正步，老板取的，也就是强化基础训练，强化纪律性；没有纪律性，就没有合作，就无法面对市场拼杀。
所以，下面看看研发技术管理水平进步的四维标尺，要有技术管理度量化、技术管理标准化、技术管理商业化、技术管理前沿化。研发管理非常重要的就是商业化，就是商业团队和市场团队之间的必需求贯穿，二者之间常常扯皮，研发团队士气低落最主要的原因是什么？第一大原因是常常挫败，常常产生挫败感。第二大原因是重复工作。。。。。。
第五，让他们承诺。意思是什么？我们现在很多项目的时间表是谁定的？上面的领导。他依据什么拍脑袋来的？依据市场压力拍脑袋来的。但是那个项目本身逻辑上是有自己的时间的，不是说多少时间就多少时间的，比如说12个月，拍脑袋完了之后对下面的总监说十个月完成，总监又分配到下面的技术经理九个月完成，技术经理对下面说八个月完成，虽然下面心里想完不成，但是他嘴里是不会说的。所以，项目常常延期，常常有挫败的感觉。我们怎么提升研发团队的士气？要给他们胜利的感觉，要请他们自己参加承诺，要改变周期时间的时候，他们有没有参加？竟然大多数企业只是把他们当工人一样使，压迫式时间周期管理法的研发工作，只能管一时，不能管长期。
第六，给他们尊重，营造归属感。IBM的哲学是尊重个人，百年未变；还有大家都知道百度公司现在还请了按摩师给研发人员按摩，那叫放松压力。我现在正在学加拿大海文学院的心理治疗课程，那很重要，现在的研发人员都压力太大，最后都崩溃了，每个当研发经理的人都要学会给研发人员减压。减压方法至少有六种，包括RICH呼吸法等等，但我们最方便用的就是带他们去运动，这是大家最熟悉的，每个星期运动一次，而且必需是大汗淋漓，声音叫得越高越响越好，不要斯文。记住是带他们一起去，“绝不能少了一个〞，因为少了那一个，恰恰是他很可能最后崩溃了。
第七，给他们职业牵引与训练。五年人就会枯竭，要建立一套替换和职业牵引计划。
第八，第八个采纳恰当的研发项目组织形式，四种项目制各有优缺点。
第九，如何成为一个优秀的管理者，关于这一条，我有两天的课叫《从技术人才走向管理者》，是教技术骨干如何转型做管理的.