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如何实现国际工程管理

(1)学习海外先进的管理经营，树立科学的经营管理理念
对海外工程进行有效地管理必须树立科学的经营思想和管理理念，并符合海外基本的经营规则，克服中国特定条件下产生的思想观念。对走出去的建筑施工〔企业〕理念大致有：①战略发展方向;②共赢理念;③法治理念;④责权利到位;⑤诚实守信。
(2)科学的海外工程管理主体：
海外公司作为唯一的海外项目经营者，由其直接组织实施海外项目，确保项目的最有效、最经济地经营，所必须要的资源由企业以行政命令的形式来调配，执行〔项目管理〕主体。
(3)海外公司的管理组织机构：
确定海外公司为企业海外项目管理主体，由其直接组织项目的实施，作为海外公司就存在构建自身的管理行政体系管理组织机构，确定各级管理使命和关系，这是管理的基础，管理的对象是所有的海外项目。
作为海外公司是企业发展海外战略的实施单位，因此他要具有市场开发和战略规划的职能;由于它代表企业对海外项目进行管理，他具有管理功能;由于他直接组织项目的实施，因此他对所有在建项目具有服务功能;由于它是企业的下属单位，因此具有和企业联系的〔沟通〕、协调的功能。

(4)海外项目自身管理：
一个海外项目，在签订合同后，项目的赢利和亏损的大势基本定型。对项目经营的要求是要将项目的赢利尽可能地扩展，将亏损尽可能地缩小因此，作为总部就要首先对项目的成本进行核算，订立客观的项目盈亏目标，使得项目的运作处于同一的起跑线上，将市场开发的赢利和亏损额从项目的经营中拿出来。只有这样，亏损的项目才会努力减亏，不会破罐子破摔;赢利的项目会尽量扩展赢利规模。以激励项目在完成履约的前提下，承认项目减亏和扩展赢利的经营成果，激励项目经营的积极性。
2做好国际工程承包管理

工程承包合同的实施
一、施工准备。施工合同签订以后项目马上进入施工准备期，一方面按时按业主要求提交预付款保函，催促业主按合同支付工程预付款;同时承包商该任命项目经理，成立项目管理班子。项目经理与公司签订经营目标责任书，编制项目总体施工组织制定。由于国际工程特别是非洲国家的工程实施时，除了业主指定分包外很少能进行施工分包，且国外一般材料设备、价格都比国内贵很多，且〔采购〕周期都很长，一般至少必须要2到3个月才干到港，而项目所在国由于市场容量小、经济较落后，项目实施所必须的设备、材料、配件很少有现货采购。因此在项目准备期一定要做好具体的设备、材料及配件计划，以及中方人员的劳保、生活用品甚至常备药品计划，合计好在项目施工时必须要的各种物资及设备，并尽快海运至项目所在国家。
由于大部分国内施工企业都是近年才参加国际工程承包施工，既懂技术又会语言的人才较为缺乏，各类项目管理人员的选聘也尤为重要。项目实施中，合同一般要求从国内选聘项目经理、生产经理、技术经理、商务经理等项目管理班子，同时还应选聘合格的实验、测量、土建、道路、设备、电器、后勤等专业技术人员。项目合同签订以后，上述人才的选聘是日后项目施工成败的关键。
二、项目施工管理。在收到业主开工预付款及监理开工以后，承包人应马上开始施工。工程实施过程中，国际工程与国内工程最大的区别在于业主和监理的地位不同，国内工程监理实质上是依附于业主方，业主和监理是管理与被管理的关系，业主方具有绝对的权威;而在国际工程承包施工中，业主和监理方是真正的委托与被委托的关系，双方是平等的关系，监理在合同范围内独立完成工程项目质量、进度、费用的控制。每个月监理对项目出资方直接提交《项目监理月报》，如果业主违约或直接插手工程，监理方可在监理月报中直接向出资方反应，甚至要求出资方暂停支付工程款。业主在项目施工过程中主要工作是监督监理履行监理合同，外围协调等辅助工作。鉴于此，承包人在施工过程中一定要尊重和配合监理工作，只有服从监理的指令和看法，才干确保项目的顺利实施。
国际工程承包实施中一般都较规范的执行FIDIC合同条款，项目实施过程中一定要做好施工过程中的同步纪录，并要求监理方予以签认，以便为日后可能的工程延期及变更、索赔提供原始纪录。

三、强化分包工程管理。由于招标文件规定，或业主指令，或承包人出于降低成本等原因，工程项目实施中可能涉及部分工程的分包。承包人一定要把握好分包人的选择、分包合同的签订、分包合同的监督实施、分包工程计量与支付等工作，理顺业主、承包人、分包人的合同关系。
项目后评价
项目临时验收、工程移交后，即进入项目决算期。项目后评价主要做二项工作，一是经济决算。考核项目的经营目标责任书的落实状况、项目所取得的经济效益;二是项目总结。总结项目的经验与教训，项目总结一般应包涵合同管理、施工组织、计划安排与落实、设备管理、工程材料与配件管理、工程质量、工程承包控制、劳工管理、安全环保等内容。
3国际项目工程的目标控制管理

(1)工程进度计划目标控制
在项目进行前期要具体编制工程项目各级进度计划,依据不同阶段估算的分解层次,在相应最低级别进度计划横道图上按时间展开并分配资源,对各类工程合理统筹安排,确定工程建设的主链工程和主要施工顺序,按照资金分配值建立进度计划检测基准,评估项目进度计划执行状况。进度落后于计划时,采用必要的补救措施,以保证满足主合同和分合同工期要求。
(2)工程质量目标控制
国际工程质量标准高、要求严,必须建立完善的质量确保体系,执行各级管理人员岗位质量负责制,一级保一级,逐级上保,分级分保,层层把关,环环相扣。重点是强调质量管理的过程化，质量的标准化。严格按照合同文件以及国际化电气施工标准执行质量检验与项目验收[2]。
(3)工程成本目标控制
项目施工目标是实现经济效益最大化,因此要尽可能地对人、财、物等各种生产要素进行优化组合,合理配置,在工程成本形成之前强化成本的预控制。而后在此基础上,再强化成本的过程控制。要常常比较"内部控制成本'与"各过程控制成本'的差异,发现问题,及时解决。按"一人多岗,一专多能'原则设岗配员,以达到减员提效,降低成本目的[1]。
(4)安全目标控制
国际工程安全概念是广义的,包括项目资产安全、人身安全、现场承包商〔财务〕安全以及防火、卫生、医疗等方面的安全,牵涉面大、点多,必须形成"专管成线,群管成网'的安全管理网络,并按年度、季度、百日、月度制定具体目标,确定期望值,然后针对目标要求,层层分解,全面落实
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