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用好绩效杠杆
一位企业老板这样抱怨：“我们企业销售人员的积极性很高，因为他们只 要把业绩做好了，就能获得相应的销售提成。但是行政职能部门的人员却不一 样，他们没有积极性，每天都是朝九晚五地混日子，因为他们的工作很难通过 业绩指标来衡量。公司也采用了一些考核办法，但基本都是定性的，考核出来 的结果也没有太大的说服力。对于职能人员，有没有像考核销售人员那样简单 有效的办法呢？”
在内蒙古的A企业，职能部门的员工每天都勤奋地工作。在旺季的时候， 员工加班到很晚，但从来没有人抱怨，并且脸上仍然洋溢着笑容。因为，这家 企业利用绩效的杠杆效应，使企业职能部门员工的薪资汇报与企业的销售业绩 挂钩，从而使行政职能部门的工作导向与企业的经营目标相一致。
A企业行政职能人员的薪酬结构是：
职能人员薪酬=基本工资+绩效奖金+福利补助
绩效奖金=绩效系数X岗位系数X奖金系数X销售额/£岗位系数
例如，A企业的市场推广主管的岗位系数为1.5,市场部岗位系数之和为 60，市场部奖金系数为0.5%，某季度销售额为3亿元，该推广主管季度考核分 数为92分，则该推广主管绩效奖金为1 x 1.5 x 0.5% x 3/60=3.75万元
A企业在薪酬结构中，最大的创新是将绩效奖金与当月/季的销售额，其具 体做法是：
一、将部门的奖金提成与企业的销售业绩挂钩
公司根据每月/季的销售情况，以业绩奖金作为职能部门的工作汇报，这个 奖金是和业绩收入挂钩的。即：
绩效奖金=销售收入乂奖金系数
假如A企业市场部的奖金系数为0.2%，某月A企业的销售收入为50万 元，那么50 x 0.2%=10万元，这10万元就是这个月分配给市场部的绩效奖金。
奖金系数的制定，是通过目标计划制订和消费预算得到的，企业先制订某 年/季/月的销售目标，然后再做费用预案算。比如，制定的销售目标为10 万元，费用预算10万元作为该部门奖金提成，那么，奖金系数为10/10=1%。
表2 A企业部门经理KPI考核表
模块
KPI （指标内容）
分数、权重
数据来源
市场指标
市场费用管控
5%
财务部
通路管理
20%
市场部
市场铺市率
10%
市场部
市场动销情况
10%
市场部
费用使用及管理情况
10%
市场部
产品推广情况
10%
市场部
内部运营指标
提货率
8%
销管办
报送资料的真实性、及时性
6%
人力资源 部
市场信息收集上报
6%
市场部
学习成长指标
人才培养
5%
人力资源 资源部
培训
5%
人力资源 资源部
组织建设
5%
人力资源 资源部

职能人员薪酬
基本工资
绩效奖金
绩效系数
岗位系数奖金系数销售额
岗位系数

二、将部门奖金提成分解为个人奖金提成
部门的绩效奖金算出来后，这10万元奖金怎么分配呢？
在职能部门中，有市场策划人员和促销品管理人员。每个岗位的要求和所 做的工作贡献都不一样。因此，要对每个岗位人员的工作进行评估，评估出每 个岗位的岗位价值，岗位价值高的，比如市场策划人员，要多分一些；岗位价 值低的，比如促销品管理人员，要少分一些。即：
个人绩效奖金=岗位系数X销售收入*提成系数/£（所有岗位的岗位系数）
每个人都有一个岗位系数，将部门的奖金提成除以所有部门员工的岗位系 数再乘以个人岗位系数便得到个人奖金提成。
三、将个人的奖金提成与过程考核的结果挂钩
每个人奖金提成，都是由招聘进来的时候定好的岗位系数和当月/季的销售 业绩决定的。至于这个人在工作中是否努力、勤奋，却没能在薪酬架构中体现 出来。比如，市场策划专员的岗位系数是1.7,渠道专员的岗位系数是1.5。可 是渠道专员在工作中比市场策划专员卖力得多。市场策划专员和懒散，却还是 拿着1.7的岗位系数工资，导致内部不公平。于是，公司加入了 一个绩效考核 系数。即：
个人绩效奖金=考核系数X岗位系数X销售收入*提成系数/£（所有岗位的岗 位系数）
考核系数根据人力资源部提取的KPI打分来决定，总分1分，加入有KPI 不达标，分数为90分，那么考核系数为90/1=90%。
四、对绩效杠杆进行动态性管理
目标管理、绩效工具和考核执行是三齿轮联动的模式。目标计划的制订和 分解不合理会导致绩效工具及考核执行两个齿轮的失效。
目标计划制订过高，那么，任务较难以达成，通过绩效的杠杆调节后，员 工获得回报普遍较低。这个时候，再先进的绩效工具，也起不到激励效果。目 标制订过低，员工较容易就达成了目标，没有挑战性，员工的动力又会下降。
考核执行不到位，同样会影响绩效考核杠杆的效应。很多企业的问题其实 不在前两个齿轮，他们的目标分解也很到位，并且导入了一套先进的绩效工具。 但是这些东西都成了文本化、纸质化，是由于企业在执行的过程中，考核没有 执行到位。
绩效杠杆是一个三齿轮联动的动态体系。需要动态性的调节好三个齿轮的 关系才能利用好绩效的杠杆效应。