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TBMS2管理技巧
Water Zheng

Basic Management

促进下级工作意愿的方法：使其对工作产生兴趣；使其熟悉到该项工作的重要性 ，以提升其自尊心， 提升其对工作的参加感--尊重建设性的看法，明确工作分工，给 予必要的权限；使其透过工作获得更多的满足感--例如可以提升知识或技术，认真了 解每一个人的必需求欲望，并帮助其实现愿望，改善人际关系，公平的对待每一个人， 创造安全清洁的工作环境。
领导统御和领导艺术是使他人激发潜能的行为。只用物质进行激励，效果 是不会长期的，只有当物质激励和精神激励互相结合时，才干得到持久自发的 效果。有效的领导统御，就是朝着组织的目标，合计如何鼓起人们的工作意愿 ，并且能积极形成自动自发以完成自己的工作的一种态度。

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Water Zheng 领导模式分析
领导 模式

Basic Management

类型4 授权

类型3 支持

类型2 教导

类型1 指示

下属发 展形态

D4

D3

D2

D1

工作能力

出色的 表现者
高

一般的 贡献者
中高

有所醒悟 的学习者
尚可或有 些不够

热心的 初始者
低或无

工作意愿

高

不稳定 低或不稳定

高

情景领导 即：如何对不同工作能力，不同工作意愿的人进行领导。 领导行为可分为指示性和支持性行为两种; 依据工作能力和工作意愿的凹凸，可把下级分为 四种类型，
针对不同的类型，可采纳不同的领导模式。 工作能力越高的人，对他们的领导越趋向于支持性行为， 工作能力低但工作意愿高的人，对他们的领导越趋向于指示性行为。

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改变和革新或许会带来风险，失败，和压力，但只有不断的改变和革新，才会不断的趋于完善，走
向进步。新点子从何处来？
A desk is a dangerous place from which to watch the world. 办公桌是个危险的地方，如果你只从这里张望世界的话。------John LeCarre
一位开明的主管，他会视野宽阔，非常虚心，对外部事情的变化具有很强的敏感度； 他会走出办公
桌，同他的员工保持接触，向一切可能给他建议的人敞开门户；他会打破成规，不为旧的框架所束缚。

许多好的创意都来自于一线生产员工，他们是具体工位的专家。激励员工进行 改善的最正确方法，是对他们的革新给予精神上的奖励。
只为金钱工作的人少而又少，多数人更希望通过工作获得成长的经验，自我价值的实现，竞争的乐 趣。所以，新颖的奖励办法会产生更好的效果。例如：举办活动，郊游，舞会，奖励培训课程等等。

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组织内部培训的重要性

一个组织必需随着发展而变化. 要适应变化的措施之一就是 要预先对组织内部的管理人员和员工进行有组织,有计划的培训。

如果不对组织内的管理人员和员工进行有组织,有计划的培训, 会导致以下后果:

1.当你不在时,组织内部业务不能有效地进行.

2.随着组织的不断发展造成管理人员和胜任员工的匮乏.到那时 勉强够格和不胜任的人会不得已被推上管理的岗位.组织在这些人 的领导下无法实现预定的目标.

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《MBA管理方法》
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任

“尺有所短，寸有所长〞 用人就该懂

得这个道理。善用人的长处，是因人成事

长 的第一要务。

有进取心的人, 未必一定有德行。有

德行的人，不一定有进取心。

第

品德是用人的第一标准。但是，第一

并不是一切。在用人这一点上，人没有好
二 坏，只有短长。

《反经》--- 赵蕤

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君子与小人

• 夫天下国家之事，败于小人者十一， 败于君子者十九。 盖小人之骨柔 ，其气 馁，其愿欲易售，其营垒易破。惟君子之 才品自视不同，而业已为众所推。其自负 也常亢而不肯下，于是为深入，为偏浅， 为执傲，不能舍己从人，以佐国家之急。

-----------《史记》

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生存

正面 慎重

负面

保守

避开危险，得以生存
毅力

保持

因循守旧，毫无革新
固执

保持不懈，不达目的不罢休

不纳良言，付出代价

团结

和睦

乡愿 没有是非

人缘好，易办事
纪律
一视同仁
细心

严厉 机警

论语：乡愿德之贼也。
冷酷
没有仁德
拘小节

不易出错

迷失大方向

人无完人、金无足赤。每个人都有缺点。用人用其特性。

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将工作交别人来执行〔当然包括决定〕，此为分工，也是分责，分权，

即我们所谓的授权。

“责随权来，权随责来〞，能力，责任，权力三者之间，应建立适当的

平衡关系。

一个有效的领导者，最主要的能力就是必需做好他必需做的工

作，其余的必需借由有效的授权来完成。 ---------- 基辛格

授权的意义

1. 直接执行工作的人，比较了解工作，所作的处置较易正确并易收时效。 2. 可以加重被授权者的责任，并提升其工作欲望。 3. 优良的授权可以减少精力与时间的堆叠浪费。 4. 授权后，主管须负最后责任。

《管理技术》--- 林荣瑞

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授权原则

1. 被授权者要能达到所授权工作的能力与品行。
2. 授权必需明确使命范围及权限。 3. 制定明确的作业规范，制约乱用权利的行为。 4. 授权前，对被授权者施与职前的训练和协助。
授权的要决

授权可能是企业主管最重要的能力，无授权即谈不上领导。授权不仅是 一门科学，也是一种艺术化的运用，即所谓“运用之妙，存乎一心〞。

授权诀窍

1. 择出可授权部属处理的工作。 2. 制订授权的范围。
3. 选择被授权的人。
4. 培养，激励，协助被授权者。 5. 利用日常管理的方法，保持控制。

《管理技术》--- 林荣瑞

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组织内部的一致性，和谐性： 合计被授权人的品德和个性特征。
工作的胜任性:
层级组织中的谬见：
优秀的领导人必定曾是优秀的出色的部属。

往往优秀的部属晋升成为领导人以后的状况是： 〔一〕未能发挥领导作用 〔二〕减低部属的工作效率 〔三〕浪费上司的时间

合计被授权人是否具有领导潜能

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1。被授权人是否愿意接受。 2。被授权人对命令的执行性。
3。被授权人建议的积极性。 4。被授权人接受新事物的能力如何。
5。被授权人表达能力如何。 6。被授权人沟通能力如何。
7。被授权人应变能力如何。
8。被授权人是否合适干这种工作。
9。被授权人的号召力。

10。被授权人的决断力。
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Water

Zheng
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理论X：

1. 一般人有惰性，不喜爱工作。 2. 一般人在工作上缺乏企图心，避免担负责任，喜爱被领导。 3. 激励只有在安全与生理的水准上发生。 4. 管理上必需用严格控制，并强迫达成目标。 理论Y：

1. 人运用心智和体力，工作。如果工作环境好的话，工作就如同游戏 一般自然-------乐在其中。
2. 人们认为对自己承诺的目标，可以用自我控制与努力来达成。 3. 人们都有自我满足感和自我实现的愿望，这能激励诱导人们朝向组织
的目标努力。
4. 一般人在接受适当的鼓舞激励下，不但愿意接受责任而且愿意承当更 大的责任。
5. 人们的指挥潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用。

绩效差的人应予 X 理论严加控制 绩效好的人应予 Y 理论对待

《管理技术》--- 林荣瑞

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+

=

假设人是:

假设人是:

假设人是:

逃避责任

接受任务

物质+精神

厌恶工作

喜爱挑战

惩处+激励

不愿思索

善于思索

制度+人性

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应对布暑的工作压力

视卒如婴儿，故可与之赴深溪;视卒如爱子，故可与之具死。---孙子兵法《地形篇》
• 勤于观察部属是否有异常行为，然后采用适当的措施〔如心理辅导等〕

建立“无不可谈之事〞的优良沟通管理，让部属的心声有倾诉的对象。
• 让你的部属每个人都知道你对他们在工作上有何期许，并在工作上给予帮助。
改善他们的工作环境和条件。
• 将你的管理知识、经验传授给他们。 • 只要状况同意，就多让你的部属参加你的决策工作。 • 不要把部属累垮，把加班当成家常便饭。

但是决不能让部门出现闲得发慌的“闲人〞。

• 激励部属到外面吃午饭、午茶、呼吸新鲜空气。

• 不要在部属面前摆出一幅“很累和很紧张〞的样子〞，以免传染。

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1. 管理者得不到其部属们的信任。 2. 你的基层管理者得不到其下属的拥护。 3. 你的基层管理者之间不能同心协力。

4. 你的部属不关怀日常工作。

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