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绩效考核评价方法
一、相对评价法
(1) 序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准.将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果.总数越小，绩效考核成绩越好.
(2) 相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1，"相对较差的员工记“0”所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3) 强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1) 目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2) 关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3) 等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法.通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的重要事件”，这里的重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART 原则
S: （Specific）明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能
够准确的理解目标；
M： （Measurable）可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A: （Attainable可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，
既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入20万，今年要求1。5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标.指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R： （Relevant）芸际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备
现有的资源,且存在客观性、实实在在的；
T： （Time bound有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时
间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成20万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法.
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是蹦一蹦，够得着”的那种.目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；标"者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心,大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情,要经过精确的预算和计划.
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
其它绩效考核的方法
直接排序法、对比法、强制分布法（硬性分布法）、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
常用方法
一、简单排序法
（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4……顺序。该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
（一）强制分配法的含义强制分配法,是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法.这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用性
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法.该方法的优点与缺点.
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训.
（4 ）进行考核打分.
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识
1. 目标管理的含义目标管理法（MBO ）是一种综合性的绩效管理方法.目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。
2. 目标管理的优点目标管理法的优点较多,也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART"的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤1。确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5。小结
6.考核及后续措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点
计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法.
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数.
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段.
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日.招聘周期指标在考核中所占有的权重为15 %，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分；
B、25 - 30日之间完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分;
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分.
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数.
计算公式：A/B*1%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分,所得的分数为：招聘计划完成率* 20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率.
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为1%,计算时，只有两个结果，1 %完成，没有完成。
假如是1 %完成，得10分；
假如没有1%完成，得0分；
5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法.
例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分.假如该指标为某岗位的20 %，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
考核步骤
第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；
企业的文化和改革的必要性.绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资,而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策.政策的公布可采用签字法、公示法等方法；
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第八步，绩效面谈与应用、改进.
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈,肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
注意事项
作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来,可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心.无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
互评是员工之间相互考评的考评方式.互评适合于主观性评价，比如工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑。
4、上级考评
在上级考评中，考评人是被考评人的管理者,多数情况下是被考评人的直接上级.上级考评适合于考评重要工作”和日常工作”部分。
5、书面评价
由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容:肯定员工成绩；指出员工不足;企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。