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X公司人事考核管理办法

X公司人事考核管理办法之相关制度和职责，公司人事考核管理办法第一条人事考核体系对原有的月度考核、劳作态度评价等考核形式进行系统整合,再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。1.劳作态度评定:依据退休金发放制度进行季度...
BR>公司人事考核管理办法BR> 第一条 人事考核体系
对原有的月度考核、劳作态度评价等考核形式进行系统整合,再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。BR>1.劳作态度评定:BR>依据退休金发放制度进行季度劳作态度评定,日常考核中不评议劳作态度。劳作态度评定实质上是考核员工是否达到公司要求的基本工作标准,这个标准是文化标准,包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神五个方面。BR>2.工作绩效考核:BR>工作绩效考核是对日常业务工作表现的考核,是由各级行政主管去实施完成的绩效管理与评价过程。BR>此项考核由原有的月考核制度转化而来,考核期中一个月改为一个季度。这是一种以成果为导向的考核制度,强调的是实际工作表现,考核内容包括工作直接表现成果及与工作有关的实际能力体现。BR>3.任职资格能力考察:
由各系统干部部门负责考察各级干部和员工的任职资格能力状况,是一项日常性的工作,每半年有一个系统性考察。主要是考察、评价干部和员工的任职资格水平,为干部选拔提供后备人才库,也为培训、开发与使用员工提供动态、丰富的档案库。BR>
第二条 工作绩效考核制度:
工作绩效考核制度是对原有的月考核制度进行深入和优化,汲取其理念和框架上的优点,同时提出新的内容和改善要求。对高中级干部的绩效考核将另行制订相应的工作述职与评价制度,以下内容只适用于中基层员工。BR>1.考核对象。中基层员工相关于高中级干部而言,指大系统三级部门及其他二级部门副经理以下正式员工(不包括钟点工、临时工和计量制人员)。BR>2.考核形式。依据职位的主要职责和工作内容制定考核要素。通过量化表的形式,以实际的工作表现(事实或数据)对照考核标准进行评价。量化表力求有用性和操作性,并保留较大空间供考核者填写评价看法。BR>3.考核内容。核心是工作绩效,这里面包含了工作能力或岗位技能的转化部分,即表现出来的能力部分。主要包括两方面内容,一是直接的可量化的绩效成果,二是反映能力的可衡量的绩效特征。BR>4.考核要素。按分类的原则确定相应的考核要素,开发类重点考核项目进度与质量,营销类重点考核销售额及市场潜力,专业类重点考核工作目标的达成状况,事务类则重点考核日常工作的数量和质量等等。要素力求简化,以点带面,而且考核要素必须具有较高的可衡量性,易于评价。
,考核基准。指公司内通用的考核标尺,尺度的掌握原则是:S(“出色〞)指实际工作远远超过目标要求;A(“很好〞)指实际工作超过目标要求或某些方面在远远超过目标要求且其他方面达到要求;B(“好〞)指达到目标要求;C(“需改善〞)指有些方面未达到目标要求;D(“差〞)指主要方面未达到目标要求。BR>6.考核标准。指对具体考核要素进行评价的绩效标准,通常表现为可衡量的工作目标数量、比率等或可检测的品质标准,前者在考核期初由考核双方确认,后者则由相关职能部门提出规范。BR>7.考核依据。指能够反映员工工作绩效水平的依据。工作中表现出来的客观、准确的事实或数据,数据主要在业务活动中采集,事实主要由考核者从工作过程中记录和收集。相关协作部门的评价看法也作为绩效考核的参照依据,可应用规范的表格通过正式渠道获得。BR>8.考核结果。依据考核要素对员工工作绩效进行评价,再对照考核基准确定绩效考核的等级,即得出考核结果。在制度制定时必须充分合计到考核结果应具有较高的效度和信度,效度指结果确实能够准确反映工作绩效的真实水平,信度指不同的考核者对同一工作绩效的考核结果能够坚持一致性。考核结果不只是一个等级概念,而且包括考核者所作的规范性评价看法。
第三条 任职资格能力考察制度。
任职资格能力考察建立在职位描述的基础上,以职位所需的任职资格条件为标准,对员工的工作适应性、能力倾向、潜能与职业品质等内容进行评估,以确定员工所在职位的胜任程度,提出员工能力资格上的优势与不够,并逐步明确员工的事业成长与发展通道,其中包括干部培养方向等。
1考察形式。上级考察下级,主要依据员工在工作中表现出的稳定的能力特征和职业品质特征。考察下级是上级的日常性工作,也是管理者的重要责任,考察下级的过程就是一个关心、指导、培养下级的过程。员工对任职适应性也可向上级提出。BR>2.考察内容。考察评估内容的重点在于“工作人〞而非“社会人〞,即组织中人的品质和能力因素,这些因素只与员工所任职位的资格条件有关。考察时上级应力戒带人个人主观偏见,月度人事考核应较多地从公司角度对员工提出要求,主要发挥其导向和约束功能,以达到全体员工在企业文化基础上对公司管理的认同。改善后绩效考核制度主要是对员工的工作绩效进行专门的考核,强化工作成果导向,以引导员工工作上不断进步,不断提升绩效水平。BR>3.季度绩效考核更应重视过程管理与控制:BR> 可以将工作绩效考核的周期改为季度后,逐步导人目标管理的思想和方法,注重期初目标的制订与期末的考核评价,但同时更应重视过程管理与控制。可以制定月度工作计划与检查制度、月沟通制度、月度工作例会制度、工作周记制度等,注重对员工工作过程的阶段性成果记录和工作指导。BR>4.强化考核者培训并引人资格审核制;不少考核者在执行考核制度时角色不到位,致使出现了相当多的问题。因此,在实施并不断完善新的绩效考核制度的过程中,必须对考核者进行相关培训。并引人考核资格审核制,考核者培训后经考试合格持证执考,同时对其考核活动进行监管,对其考核资格实施定期审查。
.各部门应在“继承〞中开展改善工作:BR>在总体改善思想的指导下,各部门应保持吸纳原有制度和方法中的积极因素,并结合部门业务特点开展改善工作。BR>6.以各干部、干部处为改善工作的主要推行者。人力资源管理部在思想、制度、方法的层面上提出指导,并与各干部、干部处达成共识。在此前提下,各干部、干部处应担负起此次改善工作的组织责任,人力资源管理部会及时提供有关支持。BR>7.改善工作与工资改革工作相辅相成。BR>人事考核与工资制度的关系其本质是价值评价与价值分配的关系,两者之间是非常紧密的。考核改善与工资改革工作看似独立的两件事,实际上是相辅相成;互为一体的。应统筹安排、互促互进,争取高质量完成任务。/P