对工程施工项目成本控制的初探.doc

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对工程施工项目成本控制的初探
摘要：企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本.其中项目是施工企业的成本中心和利润中心，因此施工企业管理的核心就成了项目成本管理。
前言
施工企业要想在市场全方位竞争，首先要控制的就是成本问题。成本决定价格，价格决定市场占有率,市场占有率的高低，决定着企业生与死.这就是施工企业为什么要重视项目成本管理的道理所在。那么，如何在确保工程质量、安全、进度的前提下，更好的进行项目成本控制?现结合自身工作经验，从项目过程中的影响因素及环节浅谈一下如何加强项目成本控制，简要提出几点不成熟的看法。
一、施工项目成本控制存在的问题及其原因分析
（一）人员素质不高,协同能力不强
当前，由于部分项目机构的设置没有根据工程规模大小和工程难易程度等因素，因事设职，因职选人的原则，从而增加了项目的间接成本；由于长期以来项目管理的系统化思想不强，且项目的实施又是一个全系统的过程，对成本管理认识的局限性导致了成本控制工作没有落实到实处；目前具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，从而影响了项目成本的有效管理。
（二）成本管理意识不强，管理流于形式
工程成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，它是技术、经济与管理的有机结合。目前在很多项目成本管理中,一般管理人员对成本管理不熟悉，导致了项目全过程的成本管理薄弱。虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算.项目部前期准备工作不到位，造成大部分项目无经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。
（三）材料管理不严,浪费现象严重
材料费在工程成本中约占60-70%,是成本能否有效控制的关键。材料无采购预算或采购预算不周全，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压,影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势.对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故,给企业经济与信誉带来损失。管理不严，保管不当，造成工程材料损失,变质，丢失和报废。
（四）制度落实不到位，权责不明确
由于项目成本管理是各部门全员参与的系统工程，在项目实施中规章制度不仅用以指导和约束管理人员和工人的工作行为,还明确了我们的行动准则。目前项目对公司的制度分解及落实不到位，特别是在实行项目承包制度以来，项目只进行简单的套用而未形成整个项目的成本控制责任网络，更没体现项目承包制对项目的实质性控制与促进。权责不明确,缺乏对项目各层的定期检查和考评，以至无法考核其优劣,出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面.
二、加强工程施工项目成本控制管理的改进措施
（一）增强自身的素质建设和工作责任感
项目人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，使施工成本管理真正落到实处。同时，要全面提高管理人员的技术业务素质,因事设职,因职选人,各司其职，各负其责,选配一专多能的复合型人才。建立培训规划,规划的重点是对管理人员项目管理理念的培养，定期组织相关的培训学习，以提高他们的综合能力。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感.
（二）加强项目成本管理意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制
由于部分施工企业仍然没有从计划经济思想观念意识上彻底地转变，不仅削弱了各自职责的协调发挥,也阻碍了企业的长远发展。要转变思想，增强成本观念的目的，就是要实现“要我控制”到“我要控制”的目的;极大地激发广大职工降低成本的积极性和自觉性,充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，针对公司目前存在的问题,献计献策，使企业的管理水平不断地提高.同时,经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,要深刻认识到施工成本管理在项目施工管理中占有不可替代的重要地位.用施工图预算先行制度的落实来指导项目成本的预测、计划、控制、核算等一套完整的成本管理系统动作,其次成本核算人员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。成本核算人员进行施工成本核算时，必须具有独立性.实行由公司对各工程项目统一管理，不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核,激励竞争上岗,变被动为自觉地走向向科学管理要效益的发展轨道。
(三）加强材料管理,控制工程成本
工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素，加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。工程中标后，根据审批后的施工图预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对施工层限额领料的依据。现场材料价格的控制上要做到施工前上报并确定，对上报价格要以书面形式进行批复，结算时按确定价格结算，避免了施工中以次充好和结算中虚报价格的现象.
公司材料采购实施招投标，加强对供应商的管理，推动“材料价格上限"在供应商合同管理中的有效运用，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。同时与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系，保证优质及时的供货，从而有效的降低材料采购成本。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理,组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理,做到工完料尽。
（四）认真落实规章制度，提高自主意识
积极推行项目承包制度的实施，按照公司制度体系内容的要求认真落实对项目成本的层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证.施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定.成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
增强项目实施过程中对成本控制管理的检查考核.通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理,及时纠正偏差，堵塞漏洞，确保成本得以有效控制。
结束语
总之，工程施工项目成本控制是一个全局性的复杂过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于项目始终的各个环节，采取动态控制不断纠正成本形成过程中的偏差，强化和完善成本控制核算制度,对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用支出,进行指导、监督、调节和限制，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益,才能增强企业的竞争力。