企业库存管理中存在的问题及解决方法(论文)-零库存管理.doc

企业库存管理中存在的问题及解决方法

摘要：库存在现代企业中有重要的作用，确定库存的最正确数量，尽量少用人力、物力、财力把库存管理好，获得最大的供给确保是很多企业家、经济学家追求的目标，也是企业竞争生存的重要环节。本文主要阐述库存在企业运营中的作用及现代企业库存中存在的问题并提出了几种不同的库存控制管理方式，指出零库存是解决这一问题的最有效方法，进一步探讨了如何实现零存。
关键字：零库存，牛鞭效应，ＡＢＣ分类管理法
1、库存概念及库存在企业中的作用
1、1库存的概念
美国生产与库存管理学会词汇对库存的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、修理件和生产消耗、成品和备件等。〞
1、2库存的重要性
〔1〕 确保生产或销售的经营必需要
实际上，企业很少能做到随时购入生产或销售所必需的各种物资，即使是市场供应量充足的物资也是如此，这不仅因为不时会出现某种材料的市场断档，还因为企业距供货点较远而必需要必要的途中运输及可能出现运输故障。一旦生产或销售所必需物资短缺，生产经营将被迫停顿，造成损失。为了避免或减少出现停工待料、停业待货等事故，企业必需要储备存货。
〔2〕 降低进货成本
很多企业为扩展销售规模，对购货方提供较优惠的商业折扣待遇，即购货达到一定数量时，便在价格上给予相应的折扣优惠，企业采用批量集中进货可获得较多的商业折扣。
〔3〕维持均衡生产
关于那些所生产产品属于季节性产品，生产所必需的供应具有季节性的企业，为实现均衡生产，降低生产成本，就必需适当储备一定的半成品存货或坚持一定的原材料存货。否则，这些企业假设按照季节变动组织生产活动，不免会产生忙时超负荷运转，闲时生产能力得不到充分利用的情形，这也会导致生产成本的提升。拥有合理的存货可以缓冲这些变化对企业生产活动及获利能力的影响。
2、库存中存在的问题
2、1。库存控制策略简单化。
现在的企业生产中所用到的物料种类越来越多，对物品都采纳统一的库存管理策略，物品的分类没有反映供应与必需求中的稳定性。而现实当中这是一个动态的，不确定的必需求。有些物品的必需求可猜测性大，有的物品的可猜测性小，库存控制策略应能够反映供应与必需求中的不确定性。
2、2没有合计到不确定因素对库存的影响，信息传递效率低下导致牛鞭效应。
在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般状况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在合计库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往按照最正确经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了及早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之必需，往往会人为提升订货量。这样，定货量的层层扩展，有可能导致最终的供应商所得到的订单必需求是用户的实际必需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应。〞
3、问题产生的原因
3、1。没有一个科学的管理系统。
一旦一个企业没有建立一套专门的合适自己状况的库存系统，没有对库存物品进行科学详尽的分类，库存控制策略往往会流于简单化，大同化。同时缺乏一套完整的缺货报警机制，控制前的信息搜集工作也没有做到位，不能维持生产的稳定。
3、2。库存管理信息不流通。
在供应的整个系统中，各个环节之间的必需求猜测、库存状况、生产计划等都是库存管理的重要数据。这些数据分布在不同的相关环节之间，要做到快速有效的确保生产，必需使其实时传递。在外部环节，不少供应商是不固定的，没有掌握他们的生产能力供货能力以及交货的准时性等。这样一来在库存环节往往得不到及时准确地信息，这就影响库存策略制定的准确性，造成库存成本的上升。
3、3不确定因素对库存的影响。
系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定的根源。要消除运行中的不确定性必需要增加组织的控制，提升系统可靠性。只有系统是可控的，不确定因素对库存的影响才干降到最低。
4、解决问题的方法及如何实现
4、1对库存物品实施ABC库存控制
A类物品:高值——价值占库存总值70-80%的相对少数物品。通常为物品的15-20%。
B类物品:中值——总值占库存总值的15-20%。物品数居中,通常占物品的30-40%。
C类物品:低值——库存总值几乎可以忽略不计,只占5-10%。是物品的大多数,通常占60-70%。
A类物品属重点库存控制对象，要求库存记录准确，严格按照物品的盘点周期进行盘点，检查其数量与质量状况，并要制定不定期检查制度，密切监控该类物品的使用与保管状况。它属于非常重要资源，增加或减少一件对库存物资总金额影响较大，采用出多少进多少，加大A类物品的周转效率的策略对其进行管理。另外，A类物品还应尽量降低库存量，采用合理的订货周期量。对C类物品由于它对物资总金额影响很小，我们对这类物资可以采用粗放管理，但是同时要防止因数量和质量而影响计划的执行。对界乎A和C类的B类物资主要采用一般日常管理为主。
4、2零库存
4、2、1、零库存的概念
 零库存是一种特别的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料〔包括原材料、半成品和产成品等〕在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

4、2、2 零库存主要形式
〔1〕无库存储备。无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采纳库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
〔2〕委托营业仓库存储和保管货物。营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采纳这种方式存放和储备货物，在一般状况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
 〔3〕协作分包方式 。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以以假设干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使假设干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
〔4〕采纳适时适量生产方式 。适时适量生产方式，即JIT(JustInTime)生产方式，即“在必需要的时候，按必需要的量生产所必需的产品〞。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳作，实现企业资源优化配置，全面提升企业经济效益的管理模式。它的生产是依据客户的实际必需要来安排的。每个工序只生产下个工序必需要的东西。将库存降到尽可能的低
　　 〔5〕按订单生产方式 。 企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，是物流作业中的一个站点，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存〞。 海尔在全国建有42个配送中心，天天能够将上百个品种3万多个产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。原来配送到全国各地的货物原来平均必需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。海尔成品配送实施PTD〔Pull to door〕模式，配送任务按订单执行。由于是按订单生产产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。
〔6〕执行合理配送方式 。 一般来说，在没有缓冲存货状况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，执行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。企业可以通过采纳标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
6、总结
企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、 提升库存周转效率，一直是企业分外关怀的问题。正因为如此，“零库存〞的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存〞应该以整条供应链为合计基础，而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。 “零库存〞不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还必需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存〞，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实必需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存〞的必由之路。
七，参照文献
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