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28因素法岗位评价过程
28因素法岗位评价过程如图3-2所示。
28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段 4个阶段。
1. 准备阶段
28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：
〔1〕清岗、列出岗位名称清单
根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位 评价的岗位清单。
〔2〕完善岗位说明书
完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限 及任职资格等方面进行修改、完善。
准备阶段
培训阶段 一 试打分阶段
一
与专冢勤/共同角定讦圭商莅
以都门为用进行岗位评价 七
评价阶段
读岗位说明书*

操恨后勤人员对专家组打分结果进行录入
操七组工悻人员对打分菇果遂行统计分行
对不合缓目部分岗何书会因灵宣新进行评价
图3-2 28因素法岗位评价过程
〔3〕评价前的准备工作
评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、 工作人员和后勤人员组成。
1）主持人
岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十 分了解的主持人。主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组 织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多 数的表决。主持人不参与打分。
岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比方咨询公司参谋或其他单位 人力资源负责人。值得注意的是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高 层权威影响专家打分的独立性。
2）工作人员
工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责及时进行数据统计，及 时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。
3）后勤人员
后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、 表单的复印、收发等。
4）专家组成员
专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评 分。
专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司 的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利 益关系。在公司内部专家缺乏的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。
专家组成员一般为9〜15人。人数过多会使数据统计处理工作量太大，人 数太少会导致统计结果不可靠。
2. 培训阶段
培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成 员进行岗位评价培训、与专家组成员讨论选择确定标杆岗位、对操作人员进行培 训等。
〔1〕讨论确定评价方案的因素设计和权重分配
这是岗位评价非常重要的一步，通常由外部效劳机构或者公司人力资源管 理者提出因素设计方案，该方案在全体专家成员充分讨论、取得共识的根底上， 形成最前方案。
岗位评价因素包括岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因 素4个方面，一般情况下，岗位责任、知识技能、岗位性质占有比拟多的分数， 环境因素占有比拟少的分数。经常采用的方案是：岗位责任因素375分，知识 技能因素375分，岗位性质因素2分，工作环境因素50分。一般情况下， 不必调整大类因素总分分配。
因素设计主要包括3个步骤：
1）逐一讨论确定每大类各小项因素设置是否必要，是否需要剔除一些因素， 是否还有需要添加的其他因素；
2）讨论各小项因素分值分配；
3）确定各小项因素评价分数以及标准设定，如表3-7所示。
表3-7岗位评价因素分值及评价标准
LL风险控制的责任
薪点
因素定义：指在不确定的条件下，为保证贤易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并 维持我方合法权益所应担负的责任，该责蹄大小以失败后损失影啊的大小作为判断标准，
1. 无任何风险。
2. 仅有一些小的风曲一旦发生问题，不会给公司造成多大影响：
0
3.有一定.风险，一旦发生问题，给公司所造成的影厢能明显感觉到：：
20
4.有较大风曲一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害：
40
5.有极大幽，一巨发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司经济危
60
机以至倒
80
1.2成本拄制豹责任
薪点
因素定义：指在正常工作状态下’因工作疏忽而造成可能的成本、费用、利息等额外损失 所应承担的责任.
1.下］影造成成本费用等方面的损失.
5
£.造成较4或失，10元以下n
15
3.造成较大损失，10-50 %,
20
4.泡成重大损失：50-5元°
25
。.造成不可佰重的抵失* 5兀以上°
40

〔2〕专家组成员、操作人员进行岗位评价培训
对专家组成员以及操作人员进行岗位评价培训，培训内容包括岗位评价 的一些根底知识、岗位评价流程、岗位评价特别注意等各方面。
专家组成员各自独立进行岗位评价，除非征得主持人同意，否则不可互 相讨论。在提出问题后，由主持人负责主持大家进行讨论。
专家组成员应该准时参加岗位评价培训以及岗位评价试打分、正式打分、 重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替，以保证整个评价过程的一致 性。
为保证评价过程的正常进行，在岗位评价试打分、正式打分、重打分等 过程中，所有专家组成员和主持人不得离开现场，不得接听 等。
〔3〕与专家组成员讨论选择确定标杆岗位
标杆岗位一般是公司各层面有代表性的岗位，最好能分布到各岗位序列
和岗位层级，一般选择非常重要、比拟重要、不很重要的中层和基层管理岗 位以及典型技术岗位各一个。
3. 试打分阶段
在正式进行岗位评价前，应先对标杆岗位进行试打分。标杆岗位试打分 的过程也是专家们对28因素统一认识的过程，在此应确定以下有关内容：
〔1〕相对标准差的大小
相对标准差指各因素评分的标准差与平均分值的比值，根据经验数据， 相对标准差一般不应超过30%。如果相对标准差超过30%，该项因素就应 该重新打分。
〔2〕平均值是否合理
平均值指各标杆岗位的评分统计结果，一般去掉一个最大值，去掉一个 最小值。如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该 岗位全部或局部因素应重新打分，这时，对这个岗位比拟了解的专家应充分 发表意见，纠正不正确的认识，重新评价可以超过两次，直到取得一致意见。
对标杆岗位试打分的目的在于，根本确定公司分值分布的趋势，在正式 打分阶段，要参照标杆岗位的打分，进行相比照拟，因此标杆岗位评价要准 确。
4. 评价阶段
评价阶段是岗位评价的主体阶段，一般需要消耗比拟长的时间。岗位评 价一般以部门为序进行，每个部门、每个岗位依次进行岗位评价。
岗位评价过程如下：
〔1〕岗位介绍
由主持人宣读将要被评价岗位的岗位说明书。
〔2〕专家组打分
由专家组成员根据岗位说明书单独对各岗位进行评分。
〔3〕评分数据的处理
由操作组成员对评分数据进行录入、处理。
〔4〕重打分
如果某岗位某项因素评价结果的相对标准差较大，则该项因素应重新打
分；如果某岗位需要重新打分因素过多，则整个岗位须重新打分。重打分之 前，对这个岗位比拟了解的专家组成员应充分发表意见，以纠正不正确的认 识。重新评分不超过两次，并以最后一次为准。