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管理会计的职能是什么呢

(一)为决策提供客观可靠的信息。
企业的决策按时间可以划分为短期与长期两种决策类型。对企业内部会计进行短期分析，管理会计对微观经济学的概念进行了借鉴，采纳了本一量一利、差量、增量等分析原理，对影响企业利润的相关成本与收入进行分析对比，对在企业经营过程中的短期决策与非正常方面的提供有效的确保。管理会计是依据时间价值，对现金流量进行分析与归集，并对时间价值对现金流量的作用进行视察分析，得出相关因素对现金流量的影响，从而对长期投资决策进行合理的注解。
(二)制定计划，编制预算。
只有缜密的计划和控制才干够让所选择的目标得以实现，决策方案方能更加的完善。控制能够得以实施，最主要还是通过预算来完成，预算可以使量化的数据最大可能实现企业将来要实现的经济效益。这就必须要管理会计对各项工作以及目标细化，具体到每一个关键的环节，管理会计用数据进行比较，及时发现数据的偏差之处，找出原因，比如因素分析法，对影响最大的因素进行有效地控制，并且及时〔沟通〕使之落到实处，让计划与预算达到最终要实施的方案的每个步骤和目标。
(三)指导经营，实施控制。
决策目标的实现，预算的实施，都依赖于实际的计划与预算的执行过程中的控制来完成。管理会计通过对企业预算执行的跟踪来完成经营活动中的多方面数据资料的归集，并对预算数据与实际数据的差异进行比较与分析及时的对问题做出合理的分析与调查，对预算实施过程中的差异进行合理的控制，已完成经营活动的原定目标的实现。并对反馈信息所，从而对长期投资决策进行合理的注解。
(四)成本确定和成本计算。
管理会计在参加企业决策、编制计划和预算、帮助管理部门指导和控制经营活动的过程中，成本确实定与计算可以说是无处不在，所以可以这样理解，管理会计职能的重要组成部分是成本确定与成本计算。针关于不同的管理必须要，管理会计对成本的分类与定义给出了不同的注解与分类，对成本确实定也进行了梳理与计算。
2财会人员要向管理型会计人才转变

进入数据
关于财会人员而言，进入数据似乎并不是一个新的方向，尤其是核算会计不是一直都在与数据打交道么?事实并非如此。管理数据与核算数据之间并不是等价的，而是存在庞大的差别。
每一家公司都有相应的管理成本，一般都整体列入"管理费用'科目核算，在传统分析上，管理费用科目属性定义似乎就只与行政管理成本相关，但实际上这些管理费用确实都是行政管理部门在使用么，行政管理部门的人能对这部分资金进行有效的控制么?显然不是这样。以差旅费来讲，任何一个部门都有出差，但基于业务拓展活动的出差、基于网络运行维护的出差和基于人力资源管理的出差在传统会计科目上都纳进"管理费用'核算，并无区别。
将类似这样的传统核算数据重新聚类展示，更能贴近业务活动的本身及管理的必须求，也更能体现各管理条线在企业中的完全投入产出关系，而且，关于业务部门而言，这样的核算显然让他们加强了控制成本的责任感。而在此前，由于相当一部分成本费用都是笼统地核算归集，不免出现"大锅饭'状况，业务部门控制成本的意识也会相对薄弱。
进入流程
从财务部门转向市场部门，其难度绝不亚于一次转行，这正是从一个一般财务人员成长为管理型会计人的最典型案例。
在企业，尤其是发展到一定规模和程度的国有企业中，业务都非常庞杂，必须要后台强有力的支撑。在这种背景下，往往企业内的账下审批流程都非常普遍和繁杂。假设要高效地完成这些审批流程，这中间存在着管理诉求与财务控制的矛盾。这是因为假设设置冗长的审批流程以达到目标，效率将大打折扣，而假设审批流程太过简易则可能丧失对风险的监控，管理型会计人员首先必须破解这个矛盾。
这就要求财会人有意识地去熟悉整个公司的流程与状态，〔制定〕并不断优化每个系统之间的关联度和闭环性，提前评估出流程中可能存在的风险和漏洞，强化有效的管控举措、优化授权体系提升效率等。
进入业务
在财会人眼中，账本是财务管理的立足点，很多分析与管理都要从账本出发，但是要成为管理型会计人就要跨越账本。
管理会计做得比较好的一个重要标志就是财务管理能进入到业务层面，并拥有一定的话语权，在企业的商业模式、业务政策等确定过程中都要有财务的影子，而不是说在业务进行的尾声阶段，财务部门才作为消防队员甚至扫垃圾的角色进场。
这就必须要财会人从业务的角度去探讨项目可行性问题，透过项目可行性的评估融入到公司业务发展趋势预判以及相应的资源配置等问题，而不仅仅是隔山看海而已。
3管理会计中的绩效认知

一个出色的管理者应该能够在制定和运用管理制度和方法的过程中做到趋利避害，使得该管理制度和方法所产生的正面效果能够远远大于负面效果。因此，企业管理者责备绩效管理或者被他们所称之为"绩效主义'的举动也是非常可笑的。之所以很多企业会在绩效管理上"搞砸'，是因为这些企业的管理者对绩效管理存在着以下的错误认知。

(一)认为"绩效管理应该由人力资源部门来主导'
这个观点与"预算应该由财务部门来主导'如出一辙，都是严重缺乏管理常识的认知。预算和绩效管理都属于管理手段和工具，理应由每个管理者编制自己部门的预算和对自己的下属进行绩效管理。财务部门与人力资源部门只能起到支持的作用。

(二)不能把握"管'与"放'的尺度
企业的绩效管理制度和方法既要做到让所有部门都目标一致，又要做到让每个部门都有活力。如果只能做到前者而不能做到后者，那么整个企业也就没有活力，实现目标也就无从谈起;如果只能做到后者而不能做到前者，那么每个部门就会各自为战，整个公司无法形成合力。
企业领导必须在战略上"管'起来，同时在具体经营活动上"放'下去。此外，企业领导要及时协调各个部门之间的利益冲突，只有这样才干同时做到目标一致和激励。
(三)在绩效管理过程中运用惩处措施
很多企业倾向于采纳惩处措施来获得期望的结果和行为。这样做既不合法，也很愚蠢。惩处措施可能在遏制上班迟到和早退这种事情上有点作用，但在让员工更加努力和创造性地工作上几乎没有作用，甚至只有反作用。企业应该对员工进行教育，并对他们的优良绩效进行奖励。对教育和奖励都无法产生激励效果的员工则要坚决辞退(这算是企业可以采纳的惩处措施)。
4企业管理者应掌握的三个尺度

如果企业管理者不改正以上这三个错误认知，那么就不可能从绩效管理中取得期望的效果。当然，改正这三个错误认知还远远不够，企业管理者还必须掌握以下三个方面的尺度。
(一)结果与过程
其实绩效一词有两层含义：一是指目标的实现程度，例如一个销售代表是否完成本月的销售目标;二是指工作行为，例如这个销售代表在一个月内拜访客户的数量。那么企业应该更关注结果还是更关注过程呢?
不可否认，管理者最终要的是下属的工作结果。但是结果往往具有偶然性和滞后性。如果管理者只关注结果而不关注过程，那么管理者就不能确定所获得的结果是否还能提升以及如何提升。更重要的是，等管理者看到结果时已经尘埃落定，这时再想怎么努力都为时已晚
而管理者注重过程则可以保证员工用最好的方法做事，如果出现偏差也可以及时改正。但是关注过程的缺点是必须要消耗更多的管理者时间，增加管理成本。
(二)单一绩效指标与多绩效指标
员工的绩效指标应该多一点还是少一点?绩效指标的本质是管理者给下属设定工作方向。单一绩效指标的好处是员工的目标更加清楚，而且衡量的成本也比较低，但缺点是容易造成"一俊遮百丑'，会造成员工为了达成这一绩效指标而损害其他绩效指标。例如，如果销售代表的绩效指标只有销售收入时，那么他们就会用放松信用或多搞促销的方法来实现销售收入。
如果企业使用多绩效指标，那么员工就会更加全面地合计问题，有利于避免短期行为的发生。但是过多的绩效指标会让员工会产生方向上的疑惑，而且衡量绩效的成本也更高。
(三)财务指标与非财务指标
由于企业的最终目标是获得财务收益，因此财务指标(如销售收入、投资回报率、每股收益、EVA等)的重要性不言而喻。与非财务指标相比，财务指标能够更加客观地衡量企业的经营效果。但是财务指标具有短期效应，过分强调财务指标会导致管理者采用短期行为(如削减研发、设备维护和员工培训的费用)来提升盈利水平，这对企业的长远发展是有害的。
非财务指标(顾客、质量、员工素养等)往往是长期性指标，它们与财务指标存在着因果关系。企业关注非财务指标可以让管理者树立长远意识，不急功近利。当然，如果非财务指标不能与财务指标相结合，那么经营决策就会缺乏客观的衡量标准，使得管理者不容易做出最正确的决策。

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