甲方工程总监怎样管理好现场.docx

甲方工程总监怎样管理好现场

甲方在工程建设中的现场管理措施
进行施工图纸的审核
(1)在施工招标工作开展之前，甲方必须要严格审核招标制定图纸以及工程量的具体清单，避免制定图纸以及清单中出现漏项的问题，防止施工开始之后工程造价不受控制。不过，由于一些甲方本身在技术上并不占据优势，这就要求甲方能够聘请具有一定技术水平的专业工程师来有效的完成这项工作。(2)在工程正式开工之前还应该做好制定图纸的会审工作以及施工技术的交底工作。甲方应该带动勘察单位、制定单位、监理单位以及施工单位等各个相关部门进行施工制定图纸的全面会审，会审中不仅要发现施工图纸中本身存在的技术问题，还应该激励各个单位对项目积极提出建议，起到一个重要的指导作用。(3)工程在正式开工之前，甲方还必须要监督监理单位做好施工制定图纸的检察工作，充分发挥监理单位的现场管理能力，并进一步优化施工制定，避免制定图纸出现问题影响到施工进度。

监督整个项目工程的施工质量、工程进度、项目造价以及安全控制
(1)对施工材料的质量进行严格控制：材料在进入施工现场时一定先通过甲方的审核，在得到签字确认之后才可以进场。在进行施工材料审核的过程中必须要从各个环节上进行控制，同时甲方还应该充分利用已有的管理制度以及管理措施等，保证监理单位能够认真完成各级工作，最大限度的发挥监理单位的监理作用。(2)对施工质量进行严格控制：监理单位要在施工工艺的质量控制以及工序验收等环节发挥严格的监理作用。由于甲方很多工程师的施工经验并不是特别丰富，为了避免监理单位出现不作为的状况，防止监理单位和施工单位互相串联，必须要掌握关键施工工序以及施工工艺的知识，直接对监理单位进行管理和监督，保证监理能够满足质量控制的要求。(3)对施工进度进行控制：甲方一定要对施工进度进行动态管理，对每一个周期的实际施工进度状况进行分析，检查其是否与制定要求相一致，假设有偏差要找出原因，并采用相应的措施将延误的工期抢回来，该工作在甲方的整个工作体系中占有重要地位。(4)对施工安全进行控制：任何一个工程项目都应该把安全放在第一位，一定要让施工单位和监理单位常抓安全施工，并安排专门的安全工程师来负责安全管理工作。在施工单位执行三级安全教育的同时，甲方能够按时参加监理单位组织的安全工作检查，有利于安全工作的顺利开展，进一步强化安全施工的监督力度。
2工程建设项目甲方管控措施

1.强化制定方案论证
工程建设项目制定方案一旦确定，将决定项目目标的实现与否和80%左右的造价成本，因此甲方首要任务就是确定切实可行的项目制定方案。首先，项目立项阶段要依据企业实际选定好项目目标，这是决定项目投资的决定性因素。二是在项目初步制定阶段要对可行性估算加以细化分解，必要时要强化工艺布局论证和物流分析，选择合理方案，同时对工程施工费用充分猜测，避免漏项落项造成投资成本上升。三是在制定单位的选择上要引入竞争机制，推行制定招标，聘用专家论证等，迫使竞争者对建设项目规模、工艺流程、功能方案、设备选型、投资控制等作全面严密的分析、比较，强化制定经济意识和投资效果。甲方通过应用价值工程、技术经济分析等，选出技术上先进、经济上合理、既能满足功能和工艺要求，又能降低工程造价的较为满意的制定方案。
2.强化造价成本控制
首先要强化投资预算管理，项目初步制定费用列支项目类别力求准确，同时按照预算严格控制投资。二是强化项目实施过程中的招、投标管理，依据工程难易程度确定平行发包模式还是总包模式，对制定、监理、勘察、施工、专业分包及主要材料进行招标。三是要强化工程变更签证的管理工作，工程变更签证是各种影响工程造价超标中的重要因素，工程项目变更不但导致工程进度受阻，同时会对工程施工质量造成不利影响，因此甲方要掌握影响工程变更的各种因素，强化工程变更检察和监管，避免不合理的工程变更出现。四是要严格工程完工决算审计，以施工工程量核定、材料用量及价差审核以及工程类别取费合理性作为审计重点，保证施工结算工程量及定额套用合理规范。
3.严格工程质量标准
质量管理工作是甲方管理的重点也是难点之一。首先甲方对工程质量的管控必须牢牢抓住监理公司，发挥监理公司技术特长，把监理人员培育成为甲方有力的帮手，严格把控工程质量施工标准。二是协调和调动地方建委质量监督站对施工质量进行技术指导和把关，形成专业机构、制定、监理、甲方"四位一体'的质量管控体系。三是要定期举行质量报告会议，组织制定方进行技术交底，讨论分析施工过程中的难点，特别是在使用新材料、新工艺等方面，必须在使用和确定前经过详实论证和检测。四是要强化舆论宣扬，让参建各方形成一种质量意识，最终形成工程质量文化。
3建设工程甲方的现场管理中存在的问题

1、招投标报价控制不合理
甲方在进行招标过程中往往只做出招标控制价即最高价的要求，对最低价则采纳不支持不反对的形式，同时，在确定中标人的过程中更多地合计价格低这个因素。因此，很多建设方只是一味地压低价格，通过价格优势来获得竞标上的优势。最终造成了施工方不愿意真实反应自身的管理水平和施工机械设备的配置状况，盲目依据国家、地方政府制定的定额进行浮动定价。但过低的报价也使得企业利润空间丧失殆尽。企业为了获得利润，或者降低工程质量，或者克扣工人工资，或者降低安全标准等等，这就间接导致了建设工程变成豆腐渣工程、拖欠农民工工资、施工生产安全事故频发等社会问题，造成严重的国家和社会资源浪费和不良影响。
2、不够重视制定阶段的成本控制。
相较于世界发达国家的制定取费标准，我国在建设工程施行中的制定费取费显然偏低，在建设工程全过程费用中一般只占建安总成本的3%以内。但是，仅仅这"3%'，对工程造价的影响力却能达到75%以上;特别是扩展制定阶段，其对项目的经济影响可达98%左右。由此可见制定阶段的投资控制对整个工程的投资控制的重要性。
作为发展中的国家，制定阶段的投资目标控制工作，由于甲方的主导要求，制定质量大量存在两极分化现象：经济实力强大的企业一味追求质量不问效益，经济实力一般的企业大幅降低质量标准以降低项目投资。制定质量的优劣、制定标准的凹凸直接影响建设项目投资的多少和建设工期的长短，直接决定了人力、物力和财力的投入量大小，对社会资源的分配和利用造成了畸形的不良影响。同时，在工程制定实例存在不少制定人员重技术、轻经济，随意提升安全系数，在提升制定费的同时降低安全责任风险，造成了社会资源的一定浪费。

3、工程总分包管理方面的问题
目前，在建筑施工管理方面，普遍还存在的问题就是施工单位的不规范分包。第一，在工程承发包过程中，甲方为照顾其关系，对中标人实施压力，要求其将部分工程分包给指定的分包人，严重损害总包的权利和利益。第二，总包单位为扩展利益，将工程内容违法分包，造成分包工作交叉交界面过于繁杂，影响建设活动的顺利开展，也造成了总包和业主的管理协调工作量大量提升的现实问题。另外，分包单位为其个人利益超越权限，直接与监理单位、甲方等发生工作联系，造成总包工作的被动和限制，更加剧了总分包管理方面的困难。
甲方工程总监怎样管理好现场工程建设项目甲方管控措施建设工程甲方的现场管理中存在的问题