工程进度管理方案.docx

工程进度管理方案
1、进度管理的任务
严格按批准的计划进度管理，若出现计划进度达不到要求或发 生滞后倾向，应及时查明原因，采取有效管理措施予以补救，以完成 规定的目标。
2、工程进度管理主要工作内容
作为项目管理单位，提供全方位的进度管理服务，包括：项目总 体进度计划、设计、招标、采购、现场施工等进度管理，采取统筹兼 顾的原则，确实保障项目有计划地进行，并按期完成。主要工作有:
（1）根据工程特点、实施状况及过去类似工程积累的经验，根 据建设单位制定项目总进度计划及控制节点，提出计划控制目标，报 建设单位批准后，作为项目开展的纲领性计划，指导所有工作的开展;
（2）按照建设单位制定的项目总工期要求，编制年度进度计划 和分段工程进度计划，报建设单位审批后，督促检查落实各阶段工程 进度的实施情况；
（3）根据总进度计划，编制二级计划，包括设计出图计划、招 标计划、采购计划、现场准备计划、施工计划等，并督促相关各方实 施;
（4）严格按计划进行管理，对项目进度实施动态监控，一旦发 现有进度脱节或延误，应及时查清原因，并采取相应的补救措施，确 保在预定的总工期内按期完成；
（5）定期召开进度专题会议，督促各方按计划实施，出现偏差
及时纠偏;
（6）协调各独立承包商、甲供材料、设备供应公司的进退场时 间及相应的施工周期；
（7）利用组织、经济、法律、技术等手段和措施，保证进度计 划的如期完成。
（8）设立计划专员，根据建设单位要求每月向建设单位提供各 项目工程部位完成情况报表、产值报告及建设动态等。督促各施工单 位上报并审核各专业进度计划，及时向建设单位汇报施工现场的情况;
（9）做好各计划节点实际完成工期时间的详细记录，收集和保 存有关工期资料；
（10）及时审核和处理有关公司提出的工期索赔事宜；
（11）审核承包商各项施工准备工作，检查施工现场状况，办理 相关手续，组织施工临时供水、供电、接通通讯至工地现场，组织编 写开工报告，办理开工手续，为施工单位提供施工条件；
（12）按照项目管理联席会制度，组织每周项目管理联席会。
3、影响工程进度的主要原因
3.1、工程建设相关单位的影响
影响工程项目施工进度的单位不只是施工承包单位。事实上，只 要是与工程建设有关的单位（如政府有关部门、业主，设计单位、物 资供应单位、资金贷款单位，以及运输、通讯、供电等部门等），其 工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。
3.2物资供应进度的影响
施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不能按期运 抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合有关标准的要求， 都会对施工进度产生影响。
3.3资金的影响
工程施工的顺利进行必须是足够的资金作保障。一般来说，资金 的影响主要来自业主，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是 由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转， 进而殃及施工进度。
3.4、设计变更的影响
在施工过程中，出现设计变更是难免的，或者是由于原设计有问 题需要修改，或者是由于业主提出了新的要求。
3.5施工条件的影响
在施工过程中，一旦遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的 不利因素，必然会影响到施工进度。
3.6各种风险因素的影响
风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种预见的因素。 政治方面的有罢工、拒付债务、制裁等：经济方面的有延迟付款等; 技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面的有地震、 洪水等。
3.7、承包单位自身管理水平的影响
施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划 不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。
4、工程进度管理方法
4.1、进度控制的方法
一、进度计划的编制与审查
为实现工程进度目标，必须有一个合理的、符合工程实际的施工 进度计划，配备足够的人力、材料、机械并精心组织施工。承包人进 场后应按照施工合同文件规定和工程实际情况编制工程总体进度计 划，并随工程进展依据工程总体进度计划编制年度、月度（季度）工 程进度计划，提交监理工程师组织审查和批准后组织实施。在承包人 编制、监理工程师审查、审批施工进度计划，必须依据并落实：
1、施工承包合同规定的开工日期、节点控制工期、交工日期是 施工招投标时确定的工期目标，是确定计划工期的基本依据，必须通 过各种措施和进度计划落实到位；
2、与进度计划相适应的材料、设备的供应计划和施工技术管理 人员；
3、投标书中确定的施工组织设计、施工方案及进度计划；
4、施工现场的特殊环境和气候条件；
5、已建成的同类工程或相似工程的实际进度情况。具体制定进 度计划时，应根据上述资料编制并对其进行优化，经监理工程师审查 批准后，方可予以实施。任何工期总目标和阶段目标的变更均须得到 业主的批准。
二、进度计划的实施和跟踪检查
进度计划得到项目管理人员、监理工程师批准后，承包人应按 照批准的进度计划和施工组织设计精心组织施工。在工程实施中， 承包人和监理工程师均应安排人员，对工程实际进度进行检查和记 录，并与计划进度相比较，当实际进度与计划进度不符时，要及时 对现场施工进行调整，加大施工投入和现场施工组织管理力度，使 工程进度尽量符合原定的计划。
三、进度计划的调整
1、在实施施工进度计划的过程中，总是希望实际进度按计划 进度执行，但在工程施工中，由于承包人施工组织不到位、工程现 场条件变化、外界干扰、特殊气候条件影响等因素，往往实际进度 与计划经常出现差距。
2、当出现上述情况时，项目管理人员应及时对工程进度滞后 的原因进行分析，如果由于承包人原因所造成的工期滞后，应及时 发出项目管理工作指令，责成承包人调整施工，使实际进度重新回 到计划进度的轨道上来；如果由于合同规定允许延期的特殊条件造 成工程延误，经承包人申请，监理工程师与业主协商后，应按规定 同意相应工程延期，将执行中的进度计划予以部分调整，使其与实 际进度相符合，以保证施工进度计划的顺利实现。
4.2工程进度拖延的处理办法
在工程建设中，工程总工期是指从开工之日起，多少天内竣工， 工程的竣工时间应是合同规定的完工时间。但是，由于建设工程的施 工周期很长，影响工期的因素有很多，往往出现工期延长这种不按合 同规定的期限完成工程项目的现象，我们称为工程进度拖延（或称为 工期拖延）。在施工承包合同文件中，应规定合理的施工期限并且规 定承包人必须按合同规定的施工期限保质保量地完成所承包的工程 任务。
一、工程拖延的原因与分类
造成工程施工周期延长的因素很多，因此，造成进度拖延的原因 是多方面的，如承包人未按合同规定的时间进驻现场；承包人未按合 同规定组织设备进场；进场设备数量不足；设备完好率低；承包人所 投入的劳动力、技术人员、管理人员等不能满足工程进度计划的要求; 承包人现场施工组织差、管理不善，施工手段落后，各方面的行动不 能协调一致；由于设计变更或其它条件变化；业主提出增加合同外的 工作项目或附加的工程，延长了工程施工时间；业主未能按合同规定 的时间给承包人提供现场占有权和出入权；业主和监理工程师未在合 理的时间内，按承包人提出的通知要求给承包人提供施工图纸等等; 从合同管理角度，工程进度拖延可分为两在类。
二、工程延期
工程延期是指由于非承包人自身原因造成的，按合同有关规定 （如果合同没有明确规定，可按国际惯例）可以同意承包人延长合同 竣工期限的工程拖延，对于此类工程拖延，在承包人提出工期索赔要 求后，业主和监理工程师可依据合同规定，给予承包人延长合同工期， 并由承包人调整相应的进度计划，提交监理工程师审批。
三、工程延误
工程延误是指由于承包人责任，按照合同文件规定（如果合同没 有明确规定，可按国际惯例），应由承包人负责的工程延误，工程拖 延，承包人不但不能获得工程的延期（工期索赔）和费用索赔，而且 还要根据合同规定和工程延期处理程序进行相应的处理。
4.3工程延误的处理
由于工程延误应由承包人负责，因此当工程出现延误时承包人应 认真对待，采取措施避免由于严重延误导致按合同规定受到处罚。
一、工程进展缓慢的处理
1、在施工过程中，实际施工进度缓慢（实际施工进度滞后进度 计划），项目管理人员、承包人应引起足够的重视。项目管理人员应 要求承包人调整其施工，使施工进度回到计划进度合理的误差范围内， 承包人应按项目管理要求提供一份修正的切实可行的进度计划和施 工组织方案，由项目监理工程师审批后实施。
2、若承包人未按监理工程师要求采取措施或措施不力，无法加 速工程进行，项目管理人员应与承包人的上级管理部门联系，协商并 同意可能采取的行动计划，或邀请业主参加工地会议或相关会议，向 施工单位施加压力，促使其采取有效措施。
二、工程严重延误的处理
如果承包人无力采取措施或放弃合同等原因，造成工程严重延误， 虽然监理工程师提出警告，但承包人不理会合同规定其应负的责任， 监理工程师应向为主提交相关的报告，并建议业主：
1、将部分（或剩余）工程转包其它承包人或自己完成;
2、终止与承包人的合同；
3、按合同规定处理承包人的上述违约事件。
5、项目进度控制的措施
可根据工程实际情况，采取组织措施、技术措施、合同措施或经 济措施等保证项目进度控制：
5.1、组织措施
1、督促承包人建立进度控制管理系统和人员；
2、指定专人负责进度控制，明确进度控制的任务、职责；
3、进行项目分解（按单项工程、年度、月或工程进展阶段）；
4、制定进度协调工作制度，包括协调及工地会议举行的时间、 参会人员等；
5、对影响工程进度目标实现的干扰和风险等因素提前进行分析。
5.2、技术措施
1、尽量采用先进的施工方案、施工工艺、施工方法；
2、优化施工组织设计，采取先进的组织管理手段；
3、认真编制、及时落实、及时修订关键线路、关键工程计划。
5.3、合同措施
利用施工承包合同及项目管理合同赋予项目管理人员的权力，督 促承包人增加人力、机械设备等投入，加快施工进度。
5.4、经济措施
采用经济手段（如提前工期竣工奖励、完成计划奖励、计划拖后 的处罚等），工程进度款及时到位等措施。
5.5、协调管理措施
1、各级项目管理人员积极配合承包人的施工活动，及时审查承
包人的各种报告文件和报表，及时对已完工序或工程的检查验收；
2、业主按合同要求及时提供施工场地和图纸，积极与外界协调， 尽可能改善施工环境，为工程施工创造很好的施工环境；
3、监理工程师和业主做好各承包人之间的施工配合协调。
5.6信息管理措施
对工程进度进行动态跟踪，每月向业主提供进度分析报告，向承 包人的上级主管机关通报，促使承包人及时采取措施。
6、项目进度计划的检查制度

在项目的实施进程中，除监理单位对计划进度的检查外，项目计 划主管工程师、项目经理也要经常、定期地跟踪检查实际进度情况， 主要是收集项目进度资料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度 有无滞后，并对检查结果出现的偏差及进行纠偏，具体如下：
（1）项目管理单位编制计划控制目标，报建设单位批准后，作 为项目开展的纲领性计划，指导所有工作的开展。
（2）施工单位应及时报审施工总进度计划、阶段进度计划，监 理单位应针对工程特点、难度及内外保障条件，审核工程关键线路的 正确性、合理性及工期安排的科学性提出审核意见后，报项目管理单 位，项目管理单位提出审查意见后，报建设单位审批。
（3）督促施工单位根据施工总进度计划，及时向项目管理单位 提供甲指分包公司及甲供材料、设备的进场时间。
（4）要求施工单位建立计划进度与实际进度的对照系统，每天
准确、形象、直观反映实际进度与计划进度的比较值，进行动态管理。
(5) 项目管理单位严格按计划进行管理，对项目进度实施动态 监控，若发现有进度脱节或延误，及时查清原因，并督促施工单位采 取相应的补救措施，确保在预定的总工期内按期完成；
(6) 项目管理单位根据工程进展情况，不定期地组织主持召开 现场施工进度协调会，及时解决现场施工存在的问题，督促各方按计 划实施，出现偏差及时纠偏。