项目质量和时间保证措施.docx

1项目质量保证
1.1项目管理方法
建设本工程项目，需要所涉及的各方面单位和部门密切配合。
整个项目的管理与实施是一门复杂的学科，不仅涉及到管理学、方法学，还涉及到与项目相关的技术专业及财会等知识，本项目管理可分成两个部分：
一是组织管理：负责项目人、财、物资源的管理与调配。
二是技术管理：负责项目的进度、方法、质量监控和项目实施。
项目管理者的知识、经验，项目实施过程中将采用的技术、方法，以及开发队伍对应用这些技术方法的能力和经验，将是项目成功实施的关键。我公司完全具有这样的能力一一拥有一支经验丰富的项目管理者队伍，也有一支经验丰富的应用系统开发队伍，更有一支实力雄厚的工程实施与技术支持队伍，以保证项目的顺利实施。
通常将项目分成启动、计划、执行、控制、培训和验收移交六个阶段。
项目启动
主要任务是系统总体架构的规划设计。收集详细的数据，明确详细的需求，进一步确定详细的项目范围，预估资源，制定实施方案。随着需求分析的深入，开始在公司内部进行项目人员和资源的优化配置，着手组建项目团队。使项目顺利进入计划阶段。
项目计划
包括明确计划的主要组成成分，形成工作基准和工作线路图（日程表）；分析利益相关方的权利与义务，明确项目中各角色的职责；在相关方就项目达成共识的前提下，编制项目范围表，明确分交；制定符合日程表约束的项目进度和成本基准；建立动态交流机制。
项目执行
依据合同书，技术规格、工期、质量、安全和质保条款是项目执行的核心。现场安调是贵我双方的“最后彩排”，也是我们利益相关人准收获的季节，安调施工必然会给贵方带来不便。双方精心策划，良好合作，能大大减少不便，增多收获。
项目控制
项目目标的唯一性、临时性和实施中不可逆转的一次性，将带来项目执行时的不确定性，计划可能赶不上变化，通过科学合理安排，严谨操作，配合质量计划与质量检查、沟通计划与信息发布、采购计划与采购选择、风险管理计划与风险对应等专项措施，同时严格执行国家有关安全、消防、环保标准，来达成计划与实际的更好吻合。
现场例会制度是项目控制的极为有效的手段：我们将根据项目大小和不同阶段，每天/3日/周开会，项目经理主持，相关单位派人、员参加，各单位汇报进度、质量、安全、消防等事项所遇到瓶颈问题，说明现象、查明原因、提出对策，力争会上解决，专人负责会议记录。
系统培训
系统培训工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对系统的操作功能是否熟练将直接影响到后面的项目应用效果，所以承建方和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视，要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目移交之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解系统、熟悉系统，最终自己能够解决使用中的具体的问题。此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。维护层：系统维护知识、操作方法。操作层：操作方法。
验收移交
主要工作是对项目总体的完成情况进行验收，并向用户移交项目。验收可分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。最终验收完成后，将项目移交给用户，项目进入运行维护阶段。
设备管理
设备管理是许多集成公司容易忽视的环节，如果设备管理不规范，将直接影响项目的维护。因此我公司针对本项目性质，结合我们多年实施大型项目的经验，在基于ISO91的标准上定制了本项目的设备管理规范。
本项目建设的设备管理包括设备采购管理和设备现场管理两部分。设备采购管理由我公司的采购部门完成，设备现场管理由用户方和我公司的项目实施小组共同完成。
一、设备采购管理流程
1）项目经理和实施方案设计组编制并审核《采购物品规格说明书》，提交总经理审批。
2）设备采购组根据需求编制《采购计划》，提交总经理审批，制定《采购单》;
3）设备采购组根据《合格供应商名单》选择合适的供应商，提交《采购单》。
4）设备到货后，核实所采购的设备，运抵工程实施现场或进仓保管，提交
《设备验收报告》或《设备进仓报告》。
二、设备现场管理流程
1）设备进入实施现场后，向用户方提交《设备验收报告》，用户方对设备进行验收，安排设备存放空间，指定设备保管人员。
2）设备进出仓要求做到规范管理，做到事事有记录，即发货有记录，取货有记录，设备更换有记录等。
3）项目完成后，需要对现场设备进行清点。
制度管理
【项目监控管理规定】
项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。
项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。
项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行并形成《项目经理述职报告》。
项目经理按周或按天编制《项目进度计划监控表》。
【项目周报制度】
项目组成员周五下班前写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外的项目人员应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前归档。由项目经理每周一下午向项目管理部/总经理室及各一级部门领导汇报项目每周进展情况。
内容要求：《项目周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。
周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，项目管理部主管领导负责及时对项目经理周报进行审批。
各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写《项目周报》，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。
【项目月费用预算管理】
实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。
新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。
【项目信息沟通制度】
信息汇总：项目经理通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题应立即上报。
信息上报：项目经理将汇总信息形成《实施项目综合信息简报》，以邮件方式定期上报给项目管理部/总经理室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总经理室相关领导，同时抄送项目管理部。
信息处理：项目管理部/总经理成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理意见，反馈给项目组、质量管理部、相关技术部门。
问题跟踪：项目经理根据反馈的意见，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。
【项目变更管理规定】
当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后变更有效。
项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应进行变更。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更细目表》，提交给相关主管人员审批。
项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应申请进行变更（否则财务不予报销）。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目费用预算变更细目表》,提交给相关主管人员审批。
项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应进行变更。在变更申请中写明边更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计划变更表》，提交给相关主管人员审批。
项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员变更项目经理审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员实施变更。原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。
【项目部质量管理制度】
项目部每周一次召开质量例会，强化全员质量意识，提高防范质量事故的能力，确保工程顺利进行。
检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完成事项原因。
检查分析工程项目施工进度计划完成情况，提出下一阶段进度目标落实