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工程项目如何做好责任成本管理

1、〔财务〕部门对资金使用环节的控制。以财务管理为中心的项目管理，强化财务管理，提升资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2、物资设备部对资金使用过程中的管理。物资〔采购〕是项目资金使用的重点，它将占用项目60%(不同工程项目比例不同)以上资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，执行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要"货比三家'，尽力采购物优价廉的材料，这样才干有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或保证质量的状况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。

3、施工技术管理。工程技术是体现优化施工、制定和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，确保工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2工程项目责任成本管理

第一、项目评估：在项目中标后、实施过程中和完工决算后，由上一级经济管理部门依据相关政策、法规、〔企业〕制度和现场实际状况，按照实事求是、公平公正的原则编制或调整项目责任预算、确定项目收益的评价活动。分为初次评估(初评)、动态调整(复评)和完工决算后的定性评估(定评)三种评估形式。
初评：在工程中标后对招、投(议)标文件、合同、图纸、现场、市场、环境等各种因素全方位调查、分析的基础上，经反复论证优化后确定的施工方案、科学配置资源而进行的评估。其评估结论对领导决策、指导施工、签订内部合约具有十分重要的作用。编制责任预算是初评的主要任务，是复评、定评的基本依据。
复评：在工程项目实施过程中进行的评估。当项目实施过程中出现：合同发生重大调整、变化;或改换项目长或对项目领导层有重大人事调整，以项目的实际进展和调查资料进行的评估。

定评：在工程完工后，办理完对内对外所有决算手续后进行的项目最终评估，可与项目完工审计同时进行。它是对整个项目管理过程及效果的定性评估。

第二、合同签订：项目部选用优秀的施工队伍，是项目工程质量和工期的确保，同时也是项目效益的确保。
首先，劳务队伍资质达到施工的要求，近几年干过类似工程，且信誉优良。
其次，劳务合同签订要严谨、执行得力，企业法律事务部要研究合同条款，不能给劳务队伍留下法律诉讼的漏洞。
最后，队伍进场前要缴纳足额的履约确保金，在施工过程中严格控制计价，先计价后拨款，杜绝超拨款。
3工程项目管理中如何控制成本

一成本控制思路分析
经过对工程现状与必须求的了解，在讨论研究之后，项目组结合实际状况制定了项目成本控制总体思路。在此基础上，结合公司近年来对各种同类项目进行开发时的成本状况与施工价格数据，并纳进预期管理风险的因素，进而确定本项目的成本目标价格。工程项目管理者结合本项目的合同价，在遵循进度控制目标的基础上，将基本数据确定下来：(1)工程预算成本;(2)项目的实际成本;(3)工作量预算。
二、确定成本控制目标
在本工程项目的施工图纸确认之后，公司项目组的成本控制者召集了造价咨询机构，开始着手对工程施工图纸进行浏览，结合我国的《工程量清单计价规范》中所涉及到的各类规则对图纸的工程量清单进行核实与计算，结合当前建筑市场各类材料和人工的价格和将来的价格趋势，纳进一定程度的风险余量，得到此过程最终的招标控制价格，结合招标控制价格也就限定了本项目的工程造价最高值。确定了这个价格之后，便能够进入本项目的招标阶段。参加投标的各方结合本工程项目的技术文档与商务文档，结合市场当前状况以及自身的竞争实力确定投标的报价，以标准工程量清单的形式进行提交，内容应该包括基于工程项目招标文件中所涉及到的所有费用，例如分项工程费、规费以及税金等等。
三、确定成本偏差程度
本项目的招标控制价、合同价确定之后，成本控制目标也同时确定。由于本工程涉及到较大的规模，所制定的施工技术相对来说较为复杂，施工难度较大、涉及到较长的工期，在施工期间由于市场的波动，本工程的人工、材料、机械等费用均有可能变化。针对此种状况，结合合同双方共同承当市场风险的原则，将合同形式确定为"单价可调整合同'，在协议中，约定由于工程项目双方的图纸会审而导致的费用成本加、减项，以及工程制定出现的变更、现场签证等而导致的价格差，全部在最终工程项目进行结算时进行必要的调整。工程量清单里的项目暂估价则结合工程施工方所确认的价格，结合具体施工时的变动状况进行调整，而工程量清单出现的漏项则不再进行调整。
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