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工程怎样管理模式

业主国内工程公司管理模式
此种模式一般有两种状况：其一是由国内的工程公司负责工程的制定、一定的〔采购〕服务以及一部分的施工管理，但项目的融资、费用、进度和总体质量的控制则由业主负责，大部分的项目管理风险同样也是由业主来承当。另外一种是除了承当工程的制定工作以外，国内的工程公司还负责某些设备材料的采购工作，甚至协助业主进行一定的项目费用、进度控制和总体质量的控制。该模式相关于业主自行项目管理模式来说，在对业主进行费用、进度、质量控制方面有所改善，同时也使项目管理的水平得到一定水平的提升。
业主国内工程公司管理模式主要应用于一些业主既要求决定工程质量进度及费用，却又缺乏足够的项目管理经验的工程。
此模式的优点是：在融资方面，业主可以自行决策，又可以得到国内工程公司的咨询服务;在费用方面，业主做到完全自行管理的同时又可以得到工程公司的协助，加强了对费用的专业化控制;在质量控制方面，业主同样可以按照自己的意愿对工程施工提出要求的，达到对质量的严格控制。同时，这种模式的缺点不容忽视，由于没有很明确的责任划分和利益激励，国内工程公司动力不够，不能投入足够的人财物对工程建造实时控制;对风险的承当有限，导致碰到严重的风险却仍旧由业主承当。

这种模式给业主带来的风险主要是源于对国内工程公司的责任要求不明确，项目的投资、进度和质量的风险仍然很大，但较于第一种管理模式来说，业主的风险依旧有所降低。
工程其他费用管理模式
(一)工程其他费用前期控制阶段，强化工程其他费用预算管理
在预算安排时，将工程其他费用分解、细化至费用底层，并依据工程其他费用各明细项目的计列模式、开支方式和可控程度，对工程其他费用实施分类管理、分项控制。一是取消部分费用项目。例如取消项目法人管理费中的车辆购置费和生产准备费中的管理车辆购置费，确有必须要时，按公司固定资产零购管理程序纳进公司年度综合计划和预算。二是调整部分费用安排方式。对工程完工后还不能确定和发生的项目后评价费、工程建设检测费中的环境监测验收费、水土坚持项目验收及补偿费，不再在工程成本中安排，实际发生时纳进当年的生产成本预算管理。三是强化可控费用的内部控制。对项目法人管理费等可控费用，设定内控系数，从严控制。例如：会议费、差旅费、业务招待费等，执行归口管理，履行各单位统一的审批报销程序。四是其余费用维持现有管理模式。对建设场地征用及清理费、工程监理费、勘察制定费等费用比照工程本体管理，依据概算额度，通过招投标、合同管理等方式进行控制。
通过对其他费用的分类管理和分项控制，统筹工程支出、固定资产零购和生产成本，防止重复计列、多头开支、混淆使用，从而从源头上控制其他费用随意列支的产生。改变传统工程管理模式下预算式"一刀切'的管理方式。
(二)工程其他费用过程控制阶段，严格审核各项费用支出
工程项目主管部门严格按照规定的开支范围和比例支出其他费用，〔财务〕部在日常业务审核时严格审核工程其他费用支出的合规性、合理性，做到入账依据充分、资料齐全。严格落实现金管理规定，原则上所有款项均应通过银行转账支付，严禁转移、套取资金。严格据实编制工程完工决算，不得预估、预留其他费用。完工决算前要全面清理工程其他费用支出，逾期未报销入账的不再计入工程成本。

通过强化工程其他费用的报账审核机制，对重点项目重点费用跟踪管控，定期通报，从而有效的改变了传统成本管理模式下其他费用实际控制难度大的问题。
(三)工程其他费用事后分析阶段，分析反馈各项费用支出
是指在工程完工之后，对工程所发生的各项费用进行分析的过程。通过事后分析可以及时的发现工程管理过程中存在的问题并解决问题，例如对费用的实际报账状况与预算的差异进行分析，可以要求项目主管部门对此产生的原因进行分析，为以后工程管理中杜绝违规现象、总结管理经验、优化管理流程、提升管理水平积存经验。
通过对其他费用支出事后分析.实现对其他费用的事后反馈，形成一个完备的闭环管理流程，弥补了传统工程管理模式下其他费用无事后反馈的空白。
项目管理模式的转变
制定工程标准。因地制宜，各一线项目管理部要重点制定符合本项目特征的工程标准体系，指导参建单位的施工作业，同时为公司的经营目标提供参照，这个工程标准包括质量标准、标准工期定额、造价控制标准及现场安全环境标准等。从而解决一个我们必须要什么样的项目管理效果的问题。
与优秀的社会资源建立战略合作伙伴关系。在项目建设过程中，项目管理者和合作单位坚持〔沟通〕，将项目管理要求清楚的传递到各合作单位，通过沟通、交流，淘汰不符合要求的合作单位，培养一批长期的战略合作伙伴，从而达到合作双方双赢的目的。在招标前，就要开始这项工作，选择认同和符合我们项目管理标准的合作单位，进场后双方强化沟通和信息反馈，通过动态调整逐步完善项目管理标准。项目管理部重点从控制施工单位的质保、安全体系运行质量和监理工作质量方面入手，强化验收程序的监控，同时对关键工序和关键部位进行抽检和监督。
组织优秀的社会资源进行质量攻关，防止质量通病。作为项目管理人员，在管理好现场的同时，还有一个工作重点就是组织合作单位，预先对重大分部分项的施工方案、建筑做法进行研究，开展质量攻关，应用新材料和新工艺杜绝质量安全事故，将质量通病发生的几率控制在能够接受的范围，充分体现项目管理的效果。
学习和提升。随着集团大项目制的实施，项目管理者也要从目前专一的现场项目管理职能转变到从项目策划到项目交付的整个过程的管理上来。这对项目经理的综合素养要求越来越高，管理水平和管理能力也有进一步的要求。项目经理要把现场管理工作委托给监理，而把更多的精力放在项目的外部资源的协调整合方面。