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优秀工程项目管理方法

提升项目管理水平
● 从个性因素来讲，优秀项目经理应具有较强的号召力，能够充分调动起项目员工的积极性;有较强的交流〔沟通〕能力，能够有效倾听、劝告并理解员工行为;有较强的应变能力，处事灵活，对政策敏感，自信、热情。
● 从管理能力来讲，优秀项目经理会把项目放在整个公司的全局角度来看，把项目看作是一个整体和系统，对项目总体环境和状况有着清楚的熟悉。同时具备科学计划、严密组织的能力，能够及时对项目过程目标和重大实施性策略做出果断调整，妥善处理好项目内部之间各类关系和矛盾。
● 从领导能力来讲，优秀项目经理能够知人善任，用好下属。能够实现有效授权，处理好集权与分权的关系。能够合理划分领导团队的责权利，做到分工明确，协作紧密。能够最大限度的发挥项目班子的核心领导作用，形成一个有力的领导团队并以之带动全体员工的积极性，使员工真正享受工作。

● 从技术能力讲，优秀项目经理应该具备工程项目所必须要的技术经验和知识，能够在具体状况下运用管理工具和技巧来分析处理问题。关于我们的项目经理除必须精通工程技术外还要掌握机械物资管理知识，更要掌握一些项目管理的工具及管理技术。
工程项目的统计管理工作
(一)项目招投标过程中的统计
在项目招投标过程中，如果不能够掌握充足的相关资料，就无法对项目作出合理的有效的评价就无法明确相应的经济指标和〔财务〕指标，继而降低投标工作的中标率。因此，必须在投标之前必须掌握详实的资料，而这些资料必须要通过统计工作来获取，并必须要统计工作来分析作出合理的决策。
(二)成本控制中的统计
施工项目所必须要的材料、设备与人力是影响项目成本的重要因素，降低成本必须要从此着手，且离不开统计工作。首先在工程项目中，应当以工程必须要的人财物的实际状况为依据进行统计资料并决策，其次对完成后的当期的施工任务要进行科学的统计，并将人财物的使用数量与工程完工数量进行对比，从而为接下来的工作是否必须要改善提供依据或借鉴。

(三)工程项目组织管理中的统计
工程项目管理要想发挥最高的成效，必须要有一个完善、高效的管理机构。这样一个管理机构的职能、组织、结构及制度等方面的建设全部离不开统计工作，只有具备准确的统计信息并通过信经过数量性和综合性的分析，才干建设出一个科学合理完善的管理机构，有效的指导项目管理工作。建立管理机构后，在整个项目管理过程中，管理人员都要通过统计工作掌握现场的更好状况与信息，减少未知因素造成的不良影响。还可以在关键点设置检查项目，让管理人员对其开展随时监控，从而在问题发生后，能够及时发现并作出处理。总之，就是要以统计信息为基础，建设项目工程管理的路径，并将责任与工作内容下分给各级工作细目，事项项目工程的全方面、全时段沟通。
工程项目管理现状以及解决方法
1、企业与项目关系不清楚。一方面，企业与项目的使命、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不利。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等状况。企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱;"企业是利润中心，项目是成本控制中心'的原则不能很好地落实，导致项目盈利、企业亏损。
2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳作工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝集力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱，法治意识、质量意识、安全意识淡泊;有的项目管理者团队意识淡泊，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞"独立王国'，严重挫伤员工的积极性、创造性，削弱了企业对项目管理的控制。
3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深入熟悉，并且各有一套管理办法。但是全员参加，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，即堵材料、设备〔采购〕、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深入熟悉，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工布暑、施工组织对成本的重大影响的熟悉还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场必须求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。